专业致力精诚明锐专注于地产培训定制化服务深度解析万科——企业精细化管理实战研讨会深度解析万科——企业精细化管理实战研讨会主办单位：深圳市决策时代投资顾问有限公司公司网址：http://www.szjcsd.com万科数字6100527+22目录?房地产开发企业卓越管理体系?标杆企业的管控体系?标杆企业的流程管理体系?经营管理3基于企业发展阶段与核心能力的组织管控体系【跨地域发展历程回顾】1.1第一轮扩张历程?88年，万科A股发行，开始进军房地产业务1.1.第一第一轮扩张轮扩张?91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门2.战略收缩?92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务3.新一轮扩张，正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海?93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山4.经验与启示?94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩张，房地产开发业务扩展到全国13个城市沈阳90年前沈阳鞍山鞍山北京北京大连大连91年天津天津92年石家庄石家庄青岛青岛93年94年成都成都武汉武汉上海上海厦门厦门北海北海深圳深圳4【跨地域发展历程回顾】1.2第一轮扩张的做法?市场布局——抓住市场空白，进行点式布局1.1.第一第一轮扩张轮扩张?产品——地产领域业务多样化2.战略收缩在营销、设计和售后服务方面进行超前创新?人力资源——简单培训、充分授权、充满激情3.新一轮扩张?资金——银行贷款、B股发行、0.4投资法4.经验与启示1.3第一轮扩张存在的问题?房地产领域业务多元化，核心产品不突出?监控体系和流程不完善，团队缺少专业技能和管理经验?资金分散使用，效率较低?融资渠道过窄过小，进一步发展面临资金瓶颈5【跨地域发展历程回顾】2.1收缩战线?1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调1.第一轮扩张?到整2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地2.2.战战略收略收缩缩产开发3.新一轮扩张2.2战略收缩的原因4.经验与启示市场宏观调控——面对市场调整，“小马拉大车”式的扩张必然使企业面临经营风险，战线收缩成为必然的选择资源被摊薄，跟不上快速扩张的步伐——?人力资源在管理经验和专业技能方面跟不上快速扩张的步伐?资金方面由于缺少强大的融资平台，导致资金链紧张?内部控制和专业体系无法完全适应快速扩张的要求2.2战略收缩的做法?专注于专业化调整，集中精力做好核心产品。?建立专业体系，统一控制风险。?进行资金统一管理，打造多元化的融资平台。?进行品牌统一管理，开始努力打造房地产第一品牌。6【跨地域发展历程回顾】3.1新一轮扩张历程?2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；1.第一轮扩张万科开始进行区域集约化布局的跨地域发展2.战略收缩?积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战3.3.新一新一轮扩张轮扩张略布局，业务扩展到全国三十多个城市4.经验与启示长春长春沈阳沈阳鞍山鞍山北京北京大连大连天津天津南京南京成都成都昆山昆山无锡无锡武汉武汉上海上海南昌南昌00年前01年广州广州东莞东莞02年佛山佛山深圳深圳03年中山中山04年04年后7【跨地域发展历程回顾】3.2新一轮扩张的思路?全面完成珠三角和长三角的战略布局，积极拓展环渤海区域战略布局的开展。1.第一轮扩张?保证现有城市的可持续发展，有选择的进入其他有潜力的二线城市。2.战略收缩?继续执行区域集约化发展策略,坚持“全国思维，本土运作”。3.3.新一新一轮扩张轮扩张3.3最具潜力的投资区域4.经验与启示?新的中国城市发展报告指出：?2002年长三角、珠三角和环渤海三大城市区域的GDP总量占全国的38％；?2010年，达到50％；2020年，达到65％。8【跨地域发展历程回顾】4.1十多年跨地域发展的经验?专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩1.第一轮扩张?建立完善的专业体系，控制经营风险2.战略收缩?致力于创建规范透明的制度和流程3.新一轮扩张?打造了一支优秀的职业经理人团队4.4.经验与启经验与启示示?培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象4.2十多年跨地域发展的启示?不顾企业自身实力盲目追求做大会导致经营风险?不注重制度和监控体系建设，将带来产品品质和人员管理方面的问题9万科二十周年王石的贡献：品牌制度团队万科二十周年经验总结：简单/复杂透明/封闭规范/权谋责任/放任10如果没有规范的系统我们会是如何？◆为什么需要工程部一名工程主管：?◆可以解决什么问题?“原先在推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了”11“刚到新公司我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将原先公司的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多”12标准的指导思想企业推行标准的益处以顾客需求为中心?质量管理规范化?提高人员的质量意识识别企业业务过程?改进产品和服务质量?减少工作差错，提高工作效率对过程进行控制?改善内部沟通和协调测量过程和产品质量持续改进13管理的精细化◆为什么需要管理的精细化才能实现产品的精细化?◆可以解决什组织的管理一定需要进入精益化管理阶段，而流程管理是实现精益么问题?化管理的必由之路通过流程管理才能实现：有责有序有效高效精益化管理的高效性（协优化流程0％同高效管理）精细化管理的有效性（基完善流程20％于目标细化管理）规范化管理的一致性（规则化管理）建立流程60％粗放式管理无序性依据感觉和个人经验手工作坊没有流程20％创业期成长期成熟期衰退期发展阶段房地产管理上最明显也是最根本的差异在于流程管理的差异14目录?房地产开发企业卓越管理体系?标杆企业的管控体系?标杆企业的流程管理体系?经营管理15万科集团组织结构（调整后）-四条线万科集团的组织结构及总部与下属公司的权责划分万科集团产品线运营线管理线内控线战流董资程物创工产项财略总人风事金与业新程品目务与裁力险会管投信服研采品管管办资息务管办理资究购类理理公源管管控公中管部部部部部室部理理部室心理部部中心万科现已经进入办0个城市，从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发16对一线公司的关键管控内容?P:人员-高层人员的任免和轮换(总监以上人员及财务总办人员)-高层人员的离任审计-所有人员入司的最终确认?P:流程?-制定管理流程(人力资源管理专业集成管理等)-过程决策/直接参与/主动监控和预警/通过获得信息进行监控/事后的审核监控(前端决策,中端监控,后端技术支持和服务)?通过内部强大的信息管理体系进行跟踪并及时监控各公司的运作信息每月管理19规范份信息需要上报总部相关部门?P:绩效?-一线公司绩效目标确定-一线公司高层(总经理)的绩效考核?-专业考核-运营绩效的过程监控17什么是管控模式管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持,以实现组织价值最大化的动态系统管控模式组织组织组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置结构结构组织定位权责划分组织设计职能设置岗位设置管理管理企业企业控制控制目标目标计计划划监控监控考考核核激激励励战略战略管理管理流程流程支持支持制度制度18管控模式选择－管控的目的是什么？管控的核心是什么??实现公司的规范化运作？?管理控制公司风险？?管理控制公司的绩效？19各类项目类型组织模式及项目模式的选择多业务房地本地少项目类本地多项目类异地少项目类跨区域多项目类产板块类?中鸿天（红石）?华润置地（北京?上海城发投资?万科企业股?万通实业集团）股份有限公司份有限公司?中远房地产?中航地产?深圳星河地产?金地集团?深圳城发投资?鹏基集团?长城集团组织城市公司管理项目公司城市公司/项目公司区域公司事业部、项目公司模式完全控制，以职两类情况：两类情况：项目管理模式按项目区域公司下属城能式组织模式为照区域及项目多管理放权较多的项目制同区域设城市公司市公司采用矩阵主少类似确定下设项目部矩阵制制或职能制模式多采用控制较多的或职能制，不同区弱矩阵管理制或职多采用项目制管域采用项目制能制管理理20房地产组织管理及项目管理模式设计要考虑的4项基本原则?战略导向原则竞争力聚焦原则?基于战略目标设计?保持组织的持续竞争能力?自上而下（集团管控、下属公司）?从简单到专业化的设计组织设计基本原则?基于现状的管理成熟度、组?基于风险分析同时织的兼顾提升效率的需要?发展阶段及专业能力同时兼顾未来发展需要能力和发展平衡原则风险与效率平衡原则21管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变化房地产开发规模区域公司运作下属公司的能力城市公司运作项目公司运作管控模式第一阶段第二阶段第三阶段操作控制价值链管控战略管控财务管控项目管理模式职能式矩阵式项目制式22通常集团总部定位为六大中心，运营管理职能将取决于总部的定位即采用的管控模式投资管理投资管理中中心心战略管理中心运营管理运营管理中中心心集团上市融资战略合作伙伴战略管理中心集团投资项目的管理项目投资决策与策划集团投资项目的决策制定集团发展战略并监控实施策划方案监控制定房地产业务战略，并监督实运营绩效的管理施项目的资金、预算管理审批各业务板块年度计划监控下属业务板块年度计划集团总部财财务管理务管理中中心心职能定位品品牌牌管理管理中中心心管理集团资金使用对集团核心品牌进行统一管理管理集团各项债权融资活动规范下属企业的品牌使用对下属企业核心人才进监控各子公