合生创展集团有限公司成本管理办法（讨论稿）2005年1月目录第一章总则……………………………………………….2第二章目标成本的制定、审定、下达…………………….2第3章目标成本的执行、监控、反馈…………………….6第4章超成本项目的审批…………………………………23第5章结算管理……………………………………………24第6章成本核算………..…..………………………………27第7章奖惩规定……………………………………………30第八章附则………………………………………………33第一章总则第一条为了规范成本管理，寻求合适的成本控制方法，最大限度地降低成本费用，提高投资效益及市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的经验、教训，特制定本管理办法。成本管理是对涉及成本各环节、各流程中的规章制度、组织架构、行为标准、工作质量的系统管理。集团成本管理以目标成本管理为主，即围绕目标成本的制定、执行，结合各层级、各管线的工作职责，实现成本的全过程、全员化、全方位控制。成本管理的核心是调动一切有利因素，加强成本控制。成本控制是成本管理的行为过程，亦是房地产企业对成本事前控制、事中控制和事后反馈的成本控制体系。第2条成本控制以事前控制、事中控制为主，事后反馈为辅。第3条成本控制须做到工作严谨、标准统一、控制得当。第二章目标成本的制定、审定、下达第四条本办法中的成本主要包括土地成本、前期工程费用、建筑安装工程、市政及环境工程、公共配套工程、开发间接费用、营销费用、财务费用及行政费用等费用成本。目标成本是在既有条件下测算的项目完工后的成本。目标成本以成本预测、设计概算、施工图预算和工程结算为依据，综合考虑各种因素进行编制。目标成本包括目标总控成本和分期/区成本。各地区公司应成立由经营与财务管理中心、工程设计管理中心、前期研发中心组成的目标成本制订小组对目标成本的制订集体决策，由经营与财务管理中心负责组织协调。第五条目标成本的制定——责任部门：地区经营与财务管理中心一、目标成本的编制目标成本的编制包括目标开发总控成本的编制和按开工计划分期分区编制分期/区编制开发成本；同时需根据目标开发成本计算出各产品目标销售单位成本，以作为测算目标利润的依据。1、项目总控成本的制订：地区公司在土地合同已签定、规划设计方案完成后，编制项目整体经营方案和项目的总控成本。项目的总控成本的编制由各管线相应部门分别编制各管线控制范围内的成本指标，地区经营与财务管理中心负责组织、协调与汇总。（各管线相应部门编制范围参见《成本科目设置一览表》）项目总控成本的编制应依据充分、计算合理。可参考具有参照性的项目或根据历史经验数据估算，或参照各地区的“成本基准价”以及设计概算指标编制。对项目总控成本每一成本项目（或科目）指标的编制应提供详细的编制说明或计算依据，以作为目标审核和成本控制的依据。对应表格见附表1《**项目开发总控成本、销售成本计划表》2、项目分期/区开发成本的制订：根据项目开工计划分区或分年度制订项目分期开发成本。（1）项目分期/区开发成本平均不得超过项目总控成本。（2）在交楼标准和施工图确定后，分栋号测算建安预算成本指标，与项目分期/区开发成本相对比，若超成本需进行设计优化。根据项目总控成本编制和开工计划编制分区或分年度的项目分期开发成本。在规划、方案、设计、施工图纸、交楼标准等条件不完全具备情况下编制的项目分期/区的开发成本，随着上述条件的具备，需对“室内土建及安装工程”指标分栋号进行预算成本指标测算，如果超过分期/区开发成本，则须进行设计优化。对应表格见附表2《**项目**期/区开发成本、销售成本计划表》对应表格见附表3《**项目**区**栋建安成本计划表》第六条：目标成本的审定——责任部门：集团经营与财务管理中心项目的目标成本由地区公司论证通过后，由地区公司第一负责人签名、盖章保证资料的真实可靠性，于集团公司评审会召开前10天上报集团经营与财务管理中心。地区公司的项目利润率必须达到集团的要求，否则应调整项目定位。具体评审方式如下：1、已开工的项目：每年11月30日前，地区公司报送各项目下一年度分期/区目标开发成本给集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理中心组织集团各中心和地区公司进行评议，并将评议结果书面提交集团咨询委员会；收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书面提交集团董事会。对应表格见附表4《**项目开发成本、销售成本计划编制对比表》2、新开工的项目经营方案评审：新项目开工30天前，地区公司将项目评审方案及项目目标开发成本给集团经营与财务管理中心，评审方案不少于两个，利润率不低于的利润率，否则不予评审。经营与财务管理中心将资料转发给集团相关各中心，各中心须与地区相关部门充分沟通。收到完整资料10天内，经营与财务管理中心组织集团各中心和地区公司进行评议，并将评议结果书面提交集团咨询委员会收到资料20天内，经营与财务管理中心组织集团咨询委员会进行评审，并将评审结果书面提交集团董事会。对应表格见附表5《新开工项目目标成本评审表》。此部分内容与《房地产项目评审流程》第三阶段经营和操作方案评审为同一内容，不一致处按《房地产项目评审流程》执行。第7条目标成本的下达一、目标成本的下达：“目标开发单位成本”经咨询委员会领导审批后，地区公司与集团签定《目标成本管理责任书》，作为地区公司成本控制和考核的依据，以落实地区公司成本的控制责任。二、目标成本的分解对编制或修订的目标成本，需将各成本项目指标分解到相关责任控制部门，以作为成本控制和考核的依据。经集团下达的目标成本，地区公司经营与财务管理中心需组织地区公司目标成本制订小组，对各项成本指标按管线、部门控制范围进行分解，落实各部门的成本控制指标，并将分解后的成本控制指标反馈至集团经营与财务管理中心。地区经营与财务管理中心依据分解的项目公司各部门成本控制指标，对其成本控制工作进行监督考核；集团经营与财务管理中心依据成本控制指标完成情况，对地区成本控制指标及各管线成本控制工作进行监督考核。第八条面积的管理——责任部门：地区经营与财务管理中心单位成本的确定需要正确的面积数据，必须分建筑面积和销售面积建立面积管理台帐，成本核算和面积统计的数据必须统一。1、图纸完成后7天内，地区公司经营与财务管理中心完成建筑面积的计算，公司楼盘的售楼面积必须在楼盘预售前1个月完成售楼面积的计算。2、地区公司经营与财务管理中心及营销中心必须同时计算售楼面积，计算结果一起核对，核对无误后报管线老总审批，作为楼盘的售楼面积。3、地区公司经营与财务管理中心必须将各楼盘面积（包括建筑面积和销售面积）报表报集团经营与财务管理中心，集团经营与财务管理中心对各楼盘的面积进行汇总，建立面积台账。4、积计算必须严格按国家规定的面积计算规则进行，做到准确无误。集团经营与财务管理中心要定期对各楼盘的面积进行抽查，检查各楼盘面积的正确性。对应表格见附表6~9《集团面积统计汇总表》、《地区公司面积统计汇总表》、《项目公司面积统计汇总表》、《楼盘面积统计一览表》。第三章目标成本的执行、监控、反馈第九条目标成本的执行：项目目标开发单位成本经集团董事局审批后，作为地区公司成本控制和考核的依据，必须严格控制，不得突破。第十条土地成本控制具体内容详见《土地成本管理办法》第十一条前期工程费用控制——责任部门：地区工程设计管理中心1、尽量采用方案竞选和设计招标方式择优选定设计单位，确保设计成果的先进性和设计费用的合理性。2、委托设计时，设计费按集团制定的《项目开发全过程各项设计收费标准》执行，各执行部门在实际操作过程中应遵循成本节约的原则，不得随意突破，若因特殊情况需突破设计费单价最高限额值，原则上超出范围应控制在10%以内，并须报地区公司管线领导批准，同时报送集团工程设计管理中心备案。3、规划设计阶段按市场定位和成本估算准确把握设计方案，审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。4、每一阶段都要求设计单位出具《设计概（预）算》，以确定是否满足成本控制指标要求。5、委托设计合同应明确施工图的钢筋和混凝土含量不得突破我方提供的含量标准，以及由于施工图错误引起施工过程分项工程拆改（返工）给我方造成损失的赔偿条款，减少我方损失。6、勘测费支付要与勘测报告的准确性挂钩，预留30%尾款在基础工程完工后视勘测失误情况支付。7、三通一平（包括平整场地、临时道路、临时用水、用电、迁移坟、树等）及临时设施要分项进行计算，根据图纸能计算准确工程量的，按图纸计算，需要实地测量的，必须按实计量，不得随便估算，确保前期费用得到有效控制。8、临时围墙、道路力求永久化，减少重复投资。对应表格见附表10《设计概算评审表》第十二条建筑安装工程成本控制在项目成本的构成中，建安成本所占的比重最大，是成本控制的关键节点，建安成本既包括住宅、办公楼、酒店等主体的建安成本也包括了会所、学校、医院等配套工程的建安成本，为了使建安成本得到有效控制，宜采用源头控制和过程控制相结合的原则。甲方独立分包的10万元以上的工程必须进行招标，条件成熟时宜采用工程量清单方式计价，充分利用市场竞争的有利条件降低成本。一、设计管理——责任部门：地区工程设计管理中心1、设计阶段是决定项目成本的关键阶段，为了使项目成本得到有效控制，对设计实行限额设计、标准化设计管理。2、设计单位要根据委托单位提出的限额值进行设计，不得突破，因此要求方案设计必须有工程估算、初步设计必须有工程概算、施工图设计必须有工程预算，坚持