龙湖地产研究报告一、龙湖总貌增长阶梯从2003年至今，龙湖的销售业绩经历了一个快速发展的跨越阶段。2003年，龙湖聚焦于重庆，开发销售收入为6.2亿元，2004年总销售收入10多亿元，到2005年已达23.6亿元，2006年则达38.3亿元，2007年销售收入为100亿元，从该年度开始，跻身全国10多家百亿地产企业行列；2008年龙湖销售收入达到115亿元，2009年上半年，销售收入达到95亿元，预计全年销售将超过180亿元。从区域性公司向全国性公司的跨越1997年-1999年1999年-2001年2002年-20042005-2006年年1234第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段单业态单项目串联单业态多项目并联多业态多项目并联异地扩张积累期开发结糖葫芦型鱼骨型井田型构做完一个项一个主脉多住宅、别墅、商跨区域、多项目特点目再做下一个项目同时业多种业态多个个开展项目探究房地产住宅业态掌握日益成熟，并在单历练自己多种业态能力，战略意图全国规模化扩张开发与运作一业态快速推进与精耕细作并举尤为商业地产表现出色水晶郦城空降进京标志龙湖花园北城天街奇袭成都蓝湖群值得关注2002年，网上办公和管理信息化平台搭建2007年4月,管理团队亮相事件2004年，“仕官生制度”“产品差异化战略”：“产品扩张战略”：“区域聚集战略”提供与众不同的中高档与高品质服务为在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层在同一区域运用系统的优势战略中心公寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心提供多元化产品早在1995年龙湖成立之初，龙湖掌门吴亚军就亲赴深圳找万科的王石取经。然而，多年之后，龙湖终于化鱼为龙。在业界盛传一个故事，万科一位高层曾经来渝考察龙湖多日，感叹龙湖的“可怕”。宋卫平与吴亚军是“狂妄”与“谦虚”的两个极端，但在宋卫平炮轰万科的同时，却大赞了龙湖。他说：“龙湖是绿城惟一的竞争对手，我看过龙湖在重庆的项目之后，便让绿城的高管也坐飞机去重庆看项目，光是飞机票就花了60多万元。”吴亚军，女，45岁，高级经济师，1984年毕业于西北工业大学航海工程专业；1995年创办龙湖地产，历任重庆龙湖地产总经理、董事长，北京龙湖置业发展有限公司总经理、董事长；2005年9月内部机构改组成立龙湖集团，辞去兼任的所有区域公司总经理之职，任集团董事长兼总经理。2006年万科集团二季度例会上，介绍到，中质协连续2年做的客户满意度调查，龙湖为94分，万科为64分，且龙湖工程质量满意度为5星级，万科为1星级。万科集团总部要求有关部门到龙湖交流学习，调查万科与龙湖的差距在什么方面。2006年6月23日，万科工程系统、物业系统组团到龙湖进行了考察，并向集团提交了考察报告（内容另行汇报）。2009年，龙湖让业界记得最深刻的一大事件便是龙湖如愿上市。是什么让龙湖一路走来，并得到业界认可的呢？可能看过龙湖的产品都会得出一致的结论，就是细节成就龙湖。现在龙湖也成了继万科、中海之后，被业界和广大研究机构作为研究学习对象的标杆企业。本文试图对其成功背后的有关要素进行一点解读。通往项目的路，已有改变，还未明显入口，眼前一亮样板间，亲和温馨售楼处，趣意盎然营造出超乎客户期望的生活环境！有生命的园林，比建筑本身更能打动人！为数不多的硬质铺装更多采用大量的软景精细化的绿化理念，小尺度上注重植物层次的搭配！滟澜山花盛香醍香醍漫步花盛香醍全程不同节点关注客户感受入口外秩序化种植雪松辅以低矮的入口内部秩序化的银杏简洁大院墙外的植被景观渐趋自然花灌木突出礼仪性与归属感气限定出导向性强烈的空间缓和客户的心态入户的处理温馨、私密使客户水景的加入成为秩序与自然的宅间近人尺度的灌木花卉给过渡最达限度放松自我客户心理上的减压通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销感染客户供来访客户小孩游戏儿童戏水场景分不清稻草人还是园丁停车场标识的与园林浑然一体维护中的大树保洁对园林细节的维护露台的烧烤场景烟灰缸和垃圾桶精致的树根处理管理的基本逻辑：选择最合适自己的战略方向构建自己的核心能力体系通过运营体系支撑核心能力的建设。研究龙湖，也从这几个方面入手。二、龙湖战略龙湖的战略主要思路策略运用业态与区域的双重平衡实现持续稳运用帕尔迪模式进行全国布局：区域布局步发展，分散产品结构不均衡和区域周?由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群期不均衡带来的风险?10年左右完成全国基本布局在每一个城市成为新鸿基：?在每一个城市成为NO.1或者NO.2；在少于竞争对手业务城市布点的情况下业态布局?集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；运用多业态布局实现领先业务规模?可售物业数量维持在高水平并快速周转；?适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。用霍顿模式进行集权分权管理：?集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；?分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在城市领先与新城市进入产生冲突时，?在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；集分权控制城市领先优先于新城市进入?随时警惕地区公司诸侯化；?集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；?地区公司组织发展能力弱时集权管理；?在规模效应的领域里集权管理；区域布局：帕尔迪扩张模式－立足重庆，布局全国?由北向南从沿海经济圈中心城市辐射周边城市群?用10年左右的时间完成全国基本布局?2008年进入天津,完成环渤海区域中心城市布局,2009年进入上海、南京基本完成长三角区域中心城市布局，2010年、2011年从中心城市向板块内其他重要城市渗透2007年北京天津2004年南京上海2008年成都重庆广州深圳2009年业态布局：在每一个城市成为新鸿基（不做首置产品，只做再改和豪宅客户）?在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2?集中于中高端市场,在城市内进行多业态布局?可售物业数量维持在高水平并快速周转(尤其是城市化的前期和中期)?适时发展具高升值潜力的地标性投资物业，让公司也受益于自己的物业增值?城市内业态平衡独立联排花园别墅别墅洋房扩展高层商业物业公寓进一步扩展业态?在同一城市内不同业态产品有不同的市场周期，多业态开发可使地区公司在不同业态产品间平衡收入，实现持续稳定的发展，使每一个进入的城市都能成为稳固的根据地。1、购物公园：后工项目相当于两倍北城天街的商业规模；2、创业基地：后工项目城市创业者的LOFT公寓；3、滨江住宅：春森彼岸；扩展4、别墅：悠山郡独院别墅、东桥郡连排别独立联排花园墅、江与城连排别墅；别墅别墅洋房5、洋房：悠山庭院、江与城、后工项目；高层商业物业6、写字楼：龙湖国际，北部超高层写字楼；公寓7、江景住宅：郦江的板式住宅与楼王单位；8、精装房：郦江好望岭；9、商业：江与城、春森彼岸、MOCO等城市大型配套商业区；　　　　　　区域聚焦，城市占比优于区域规模运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，区分域与业态双重平衡发展风险散产品结构不均衡和区域周期不金衡带来的风险在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态区布域聚焦的多业态布局局实现领先规模单一城市占比优于在城市领先与新城市进入产生冲突时,城市领先区域规模增长优先于新城市进入商业物业成为关注点持有型商业整体发展原则：?选择性保留租金价值高或者租金增长快的商业物业。商业项目选择原则：组织能力、现金流量、开发节奏和团队迅速取得成功?新公司一年内谨慎选择持有型商业物业面积比例超过30%的单个开发项目；?新公司一年后两年内，可适当选择在商业物业面积在60%以内的单个开发项目，最好立足于选择能在本项目实现现金流平衡的项目；?新公司三年后可以拿纯商业项目。三、龙湖核心能力规划几个品牌企业的特点企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理项目策划规划设计施工建造市场营销交房招商入住经营万科万科龙湖龙湖中海中海绿城绿城?注重对客户的研?注重对客户的研究；?注重对客户的研?注重规划设计究；?注重前期项目策究?注重施工建造?注重前期定位划?产品技术标准研?过程成本管理?设计标准化?精细化运营体系究?物业服务?合作伙伴管理?设计标准化?物业服务?客户服务?营销突出?客户服务从战略到核心竞争力使命核心竞争力产品研发战略产品研发战略?最佳体验：围绕客户的最佳体验来设计产品和服务合作伙伴管理战略合作伙伴管理战略?为客户提供优以达成溢价。质产品和服务并影响他们的?效率提升：围绕快速复制行为。在此过产品模块与服务和优化流客户关系管理战略客户关系管理战略程中，成为卓程来加快开发速度。越的企业并创造机会。?商业增值：围绕商业资源管理和氛围营造来提升商品牌管理战略品牌管理战略业物业和地段价值成本战略成本战略最佳体验最佳体验举措实例效率提升效率提升举措实例商业增值商业增值举措实例四、两个核心能力示例产品定位能力客户服务能力---------因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。?所在区域是传统意义上好的区域为客户在哪里拿?所在区域文化氛围浓厚区域意义地??所在区域被普遍认为是高档区域土地属性评估?所在区域是具有发掘潜力的新兴区域?靠近XXX等历史文化区域?客户需求清?靠近写字楼,金融机构集中的区域单化?靠近繁华商业区区域内涵?可选择的交通工具比较多案例:?方便的交通路线社会新锐土地属?周边道路好,交通顺畅性需求清单交通设施?出行道路两边景观好?靠近地铁/城铁站?靠近比较好的医院生活设施?靠近大超市、购物中心、餐饮等生活设施?靠近大学等高等教育院校教育设施?靠近高质量的小学或中学学校休闲设?靠近公园、绿化带等人工景观施?靠近运动场馆等比较好的健身、休闲设施?风水比较好自然