2010年4月编制复地（集团）股份有限公司（）2010-2019复地集团十年人力资源战略规划对标公司组织及管控研究对标公司人均效能研究对标公司核心人力资源制度研究现有组织管控模式盘点现有核心制度盘点现有核心人才盘点人力资源条线的愿景、使命和目标复地人力资源条线的战略举措复地人力资源条线三年发展规划及年计划–––––––––2010复地集团发展战略解读对标研究复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求复地集团人力资源现状分析与盘点复地集团人力资源分析复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案?????SWOT?目录风险控制能力企业文化发挥员工价值、以客户与结果为导向的企业文化对接优质资本能力资产管理能力信息化建设持续建设业务驱动的信息化、智能化系统投资集团业务战略通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。发现机会与投资能力项目管理、精品打造能力人力资源（国际化）持续引进和培养优秀人才，打造老虎型开发团队和老鹰型投资团队产品定位与设计能力汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标?形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标?2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标管控体系构建受控而灵活的多业务和跨区域管控体系及其相应的组织结构开发板块业务战略：住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。资源整合能力复地集团总体发展战略解读总体战略公司愿景业务战略核心能力战略支撑体系要求加强财务/资金管理销售加速提高客户服务水平鼓励团队、学习创新加强信息系统建设提高存货周转效率加强风险管理能力开发加速提高员工归属感/满意度加强战略/研究能力加强职能管理能力提高客户满意度提升产品品质加强计划管理多项目运作加强成本管理控制成本吸引保留骨干员工加强公司社会责任建设提高市场占有率提高股东回报提高物业管理质量建设“老虎型”开发团队控制开发成本完成销售任务加强人才梯队培养加强采购管理提升公共关系管理能力提高品牌知名度加强业务经营能力增加销售面积强化工程管理能力增加销售收入提高规划设计质量加强核心人才外部获取提高市场营销效果加强投资管理提升价格相对优势复地集团开发业务板块战略目标分解客户市场内部营运财务维度学习与发展加强财务/资金管理最大化财务杠杆效用提高客户服务水平鼓励学习和团队合作加强投资研究能力提高资金周转效率加强风险管理能力及时进行投资退出提高员工归属感/满意度加强职能管理能力提高客户满意度帮助客户、合作伙伴获利提升资源整合能力强化费用控制加强人员成本管理降低成本吸引保留骨干员工管好每一笔投资实现与客户双赢提高股东回报打造“老鹰型”投资团队降低资金成本投融资产品设计与创新提升资产运营能力加强人才梯队培养提升公共关系管理能力提高品牌知名度加强业务经营能力低成本获取资金扩大投资规模增加收入加强投资过程管理加强核心人才获取树立诚信专业、价值创造形象25%提升机会发现能力获得优质项目IRR复地投资集团战略目标分解客户市场内部营运财务维度学习与发展备注开工面积（万方）新增土地储备（万方）销售收入（亿元）开发板块净利润（亿元）不含一次性收益投资集团新增净利润（亿元）－－－2009201020112012128.9198.827132478.3188.2291.9379.880.9117.9162.8211.35.010.714.820.2358101015备注：此数据由战略运营中心提供，由其根据十年发展战略进行测算。复地集团开发业务板块三年经营目标（估算）亿亿38亿亿亿636年总利润跟投5/20%*数据来源：投资集团总裁周纯工作报告亿4亿亿亿亿31.51.53亿13年总利润无跟投5/*亿亿12026个亿亿个亿亿4@5=202@5=10个亿亿个亿亿2@10=202@10=20合计基金IPO独立基金合作基金主题基金跨国基金个亿亿年总融资规模2@25=503加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程加强多形式跟投是成功的关键。,加快国内、国外多渠道的融资步伐，加速产品金融化过程加强多形式跟投是成功的关键。,假定倍净回报合作为，利润实现为第年平均每年利润约亿*:2,15%Carry,50%vs50%3-5,5投资集团私募年融资年利润目标和规划设想3/5亿50亿20亿亿2010亿55**年总利润5*数据来源：投资集团总裁周纯工作报告亿亿2020亿亿50*17*亿67亿10证券私有化合计合作溢价年总投资规模基金跟投3PRE-IPO确保现有业务稳步增长，加大、、地产证券投资，稳健构筑优质项目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键PRE-IPOPE确保现有业务稳步增长，加大、、地产证券投资，稳健构筑优质项目池、实现资本配置优化、项目投资和退出同步是成功的关键PRE-IPOPE假定合作项目卖给内外部溢价投资额为；跟投利润已算过，此为利润为第年实现的总和平均为亿年*:100%@10%,00**3-5,11/投资集团投资事业部年投资年利润目标和规划设想3/5亿35亿35年新增总利润5*数据来源：投资集团总裁周纯工作报告10%实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键实现资产、资本配置优化，提高资产运营效率是成功的关键合计亿年每年增长3%NAV54投资集团资产管理年投资年利润目标和规划设想3/5对标公司组织及管控研究对标公司人均效能研究对标公司核心人力资源制度研究现有组织管控模式盘点现有核心制度盘点现有核心人才盘点人力资源条线的愿景、使命和目标复地人力资源条线的战略举措复地人力资源条线的三年发展规划及年计划–––––––––2010复地集团发展战略解读对标研究复地集团发展战略对组织管控、人才、核心制度的要求复地集团人力资源现状分析与盘点复地集团人力资源分析复地集团人力资源战略举措和策略性解决方案?????SWOT?目录从业务模式来看，复地的业务模式与金地较为相似，且年，金地净利润已达到亿。对于复地投资集团，国际地产金融公司如资产管理公司也有较成熟的运作经验可以吸取。综上，本次对标选取了国内几家优秀的大型地产开发商及国际知名的地产金融公司，进行组织、制度、人员等方面的对标研究。从业务的综合性和发展定位来看，嘉德置地涵盖地产开发、商业、零售及金融服务，比较符合复地集团现在及未来发展方向。从业务目标来看，未来复地开发板块业务净利润将在年达到个亿。目前国内已有地产商达到或接近此目标。其中，万科年净利润为亿；中海为亿。?200924.98?ARA???201960200953.365.51对标公司的选取嘉德置地组织架构嘉德管理商学院战略性企业发展部法务与总裁办信息技术部组织发展部人力资源部企业事务总监企业规划部企业市场与传讯部投资者关系部投资总监CEO风险管理部研究部财政部财务总监集团财务控制部战略性财务部内审部年嘉德置地总部职能架构2008年2008由于基金定位、投资对象、规.REIT各业务子单元的定位作为成熟业务的住宅地产板块，多以外延式收购方式增长，集团以全资各个住宅板块：零售板块：对于高增长市场，嘉德置地选择采取集权方式管控金融板块：形成以业务单元为独立经营实体的扁平化管理模式，除澳洲置地外的其他两家全资控股公司在业务上依托总部。业务单元内部，区域并非强势实体，具体运营以项目公司为主体控股方式运作，并实施战略管控，业务单元独立运作战略性区域模大小的不同，其架构也有所差异????能在总部弱化，如税务服务，体现职能上以业集团内部培养提拔，保证总部思想的有效传递沟通机制总部的定位海外市场的拓展使得一些地方化需求较强的职嘉德置地全资拥有的各个业务单元高管基本从务单元为主体的本土化思路??委员会负责年在总部增设了若干具有战略性高度的职能部CEO嘉德置地的附属单位的构成基于产品、服务与区域总部在项目投资上的跨业务子单元的整体决策2008形成战略性业务单元，由于在各个业务上的发展模式与市场经验不同，集团的参与形式与管控定位也不尽相同，而投资决策与资源分配的整体统筹协调则由集团门，如战略性财务部、战略性企业发展部，关注前瞻性规划布局与企业的长期发展，新增组织发展部，开始关注企业的可持续发展，提升信息技术部地位，规模扩大的同时加强信息管理???嘉德置地组织架构及管控说明项目部长沙公司…海南公司招标采购部项目部广州公司开发部招标采购部市场部工程管理部东莞公司综合部风险管理部规划设计部深圳公司监控线土地投资部工程管理部珠三角区域管理本部营销部流程与信息部营销部佛山公司财务部财务部物业管理部中山公司技术部人力资源部管理线南昌公司无锡公司总裁办公室苏州公司战略投资部总裁董事长杭州公司财务管理部长三角区域管理本部运营线南京公司资金管理中心上海公司营销中心建筑研究中心沈阳公司项目发展部产品品类部办公室客服部北京公司新城公建筹备组成本部产品线采购工程部客户关系中心配套部大连公司项目发展部产品管理部成本部工程部环渤海区域管理本部天津公司财务部规划设计部营销部项目部青岛公司物资采购部集团成本与开发计划管理委员会规划设计部规划设计部工程部鞍山公司武汉公司项目部项目评审委员会…成都公司万科组织架构图西安公司项目部,然后做出,区域公司与城市公司定位万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，总部控制所有的战略规划、财务、人力资源?区域公司按总部制定的规章制度，对区域内城市公司的相应职能进行管理，并提供技术支持汇总分析区域内城市公司各对应职能信息区域范围的集中采购城市公司城