合生创展集团公司新项目开发商业模式规定集团营销管理中心二○○六年六月目录第一章总则………………………………………………………………………3第二章盈利模式…………………………………………………………………4第三章经营模式…………………………………………………………………5第一节实现可售面积最大化、不可售面积最小化…………………………5第二节实现工期最短，最短时间内开售……………………………………6第三节实现产品销售时间最短，资金回笼时间最短………………………7第4节实现成本费用最小化…………………………………………………8第五节实现最高销售价格，实现产出最大化………………………………13第四章操作模式………………………………………………………………15第五章附则……………………………………………………………………16附件：1、节点及时间定额表1．附件一新项目开发模式（以十二层无地下室排期）（节点图及网络图）2．附件二合生集团新项目开发标准模式（二十四层一层地下室）3．附件三合生集团新项目开发标准模式（三十二层二层地下室）4．附件四合生集团新项目开发标准模式（别墅）2、盈利模式表1.附件五盈利模式汇总图示2.附件六盈利方案一3.附件七盈利方案二4.附件八盈利方案汇总表5.附件九动态定价模式-2-第一章总则第2条本商业模式是对项目运作环节的通盘考虑，从配合现金流、资金运作的角度，如何把项目的投入产出比做到最大；在尽早实现投入资本金的回收后，如何把项目利润做到最佳；如何把前期投入和投资回报收回来，在最短的时间内实现资金的平衡。第3条本商业模式的目的是在项目一期开售时达到公司前期自身投入资金（不包括银行贷款）的全部回收用于其他新项目开发，实现资金平衡；开售后整个项目在经营期内实现最佳的利润率、利润额等经营指标。第4条为了实现商业模式的目的，这就从可售货量、时间、成本、利润方面提出了要求，要求达到可售面积最大化、工程时间及销售时间最短、成本最小化、售价最高等，这就是本商业模式章节中各要点要达到的目的。第5条商业模式主要是从时间及效果方面来进行对项目的控制，而基准价则是从成本方面对项目进行控制。第6条本商业模式包括盈利模式、经营模式、操作模式和工作节点四个部分的内容。第7条盈利模式：从资金运作的角度，从做生意的角度提出对“钱”的要求，通过这个模式去明确公司对每个项目的投资与运作的要求，包括现金的时间节点与具体数目流向，核心是“投资的要求”。第8条经营模式：从每个项目来说，为了完成公司对项目盈利的时间与金额要求，对应该做什么样的产品进行规划，对应该如何开发进行设计，主要内容是围绕着产品的内部环境和基础工作，核心是“定位的问题”。第9条操作模式：为完成上述的开发，从操作环节上如何规划各项工作的先后顺序以及重要工作事项要注意的风险或操作要点，核心是“时间的问题”。第10条为了实现盈利模式、经营模式、操作模式的目标，最终形成一份支持实务操作的工作节点控制清单、时间定额、基准价定额，对各业务部门的工作进度及效果进行动态控制。第11条本商业模式四部门内容之间的关系（图1）：盈利模式：核心是经营模式：核心是3.实现产品销售操作模式：核心是1．工作节点投资的要求定位的要点时间最短，资金回时间的要点控制清单笼时间最短2．时间定额1、启动资金平衡1.实现可售面积4.实现成本费用1、关键路线图3．基准价定指导决定支持的盈利要点最大化、不可售面最小化2、交叉的工作事额2、项目整盘利润积最小化5.实现最高销售项要点率的盈利要点2.实现工期最短，价格，实现产出最3、项目前提条件最短时间内开售大产出化的要点图1-3-第二章投入产出盈利模式第12条盈利模式的核心是投资的要求，要从公司以往仅仅关注一个项目最终回收的静态的成本利润，转变为同时考虑三个方面的投资要求：第一个要求是关注一个项目的投入资金的多少以及时间。第二个要求是关注一个项目的利润率水平。第三个要求是关注一个项目在成本费用变化与市场变化下的利润率水平。第13条项目投入主要分布在首期地价、前期开发费用、设计费和达到预售进度前的工程款五方面，公司的产出主要是销售收入，理想状态为开售时产出不低于投入，公司可以收回投入，不理想状态投入大于产出。第14条投入资金的多少与时间关系到公司能否每隔半年时间以“1+1+1“的模式发展：即以同样的初始投入资金，每隔半年时间就能用该资金去运作多一个项目。关注投入资金就是要求经营班子以最少的投入去获得最大的产出。第15条盈利模式有以下主要要点。第16条要点一：拿地时通过自有资金付首期地价款；二期地价款安排首次贷款获批时付出，剩余的地价款或其他款项安排在销售旺季或现金回款高峰期进行付出。第17条要点二：在拿地的5.5个月内拿到“四证”（即国土证、建筑用地规划许可证、建筑工程规划许可证、施工许可证），并进行抵押贷款。抵押贷款尽量争取最大的额度，不低于地价的50%。第18条要点三：在6.5个月内取得预售证，并开售，达到资金平衡，公司可以回收前期投入的投入资金，用于下一个地块的购买：（见图2）投入=①首期地价款+②设计费+③前期开发费+④工程款产出=⑤销售收入1.项目开售时，理想状态为产出不低于投入（产出≥投入），不理想状态为产出低于投入（产出＜投入），公司要求开售时达到理想状态；2.二期地价款在签合同时安排在取得“四证”、进行抵押融资贷款后支付，取得后即用于支付二期地价款（抵押融资贷款额≥二期地价款）。第19条要点四：首期开工规模策划要通过盈利模式中的要求，测算不同的售价与销售率水平与货款额度，以开售当月回收投入资金为目标综合平衡，反算出需要的合理开工规模开售时的销售率原则上不能低于60%，首期的销售主要是以现金的快速回笼为目标，利润率可以略低，但第一期的产品原则上应保持在10%以上。第20条要点五：公司经过首期开发在短期内收回投入资金后，后期的开发就要以利润最大化为投资目标，而且利润值能动态匹配市场上各类成本的动态评估（如地价的上涨，原材料的上涨，资金成本的上涨以及项目的成熟等因素），从而实现盈利目标。-4-投入产出工作节点款项第一月支付购地款①首期地价款第二月设计、报建②设计费③前期开发费第三月办证/开工④工程款第四月第五月⑤售收入第六月第六月起资金回笼投入=①+②+③+④产出=⑤理想状态：⑤≥①+②+③+④抵押融资贷款额≥二期地价款不理想状态：⑤＜①+②+③+④图2-5-第三章经营模式第一节实现可售面积最大化、不可售面积最小化第21条要点一:尽量增加可售面积，减少不可销售面积和自营面积，争取尽可能大的可售面积（一）总体规划时，在满足经济指标的前提下，要尽量增加每户的可售面积，减少其他不可销售的面积1.一个项目在策划上要精打细算。在满足经济指标前提下，把更多的面积，包括配套面积、绿化面积等分到每一户内。2.绿化可以适当减少大公共空间的广场或绿化面积，而逐步增加组团内或架空层的绿化，乃至室内的私人空间。比如别墅产品不做连片的绿化带，把绿化带分到每一栋别墅当中。3.本商业模式按容积率2左右的项目，总可租售面积原则上尽量争取占总建筑面积的95%以上。4.总建筑面积以不含架空层、阳台面积的数据进行报建，实际销售中尽量把架空层、阳台的面积计算进行来把政策允许范围内的3%浮动指标用完。（二）总体规划时要尽量增加每一户的可售性，减少自营面积除特殊要求外，一个项目也要尽量减少自营部分的面积:1.一个项目规划了酒店，就不应该再做集中式出租性质的邻里中心或商业小配套，而要把该部分面积拿出来作可以销售的住宅或别墅。2.一个项目同时有别墅区与住宅区的，只在住宅区上做会所，别墅区不用再做会所，不要占可以销售的面积。第22条要点二：大堂业态两栋小高层之间的架空层合并做成一个会所，面积分摊到住宅面积上，增加可售面积，争取尽可能多的销售面积（图4）。第二节实现工期最短，最短时间内开售第23条要点一:项目容积率要适当1.按照盈利模式，在购地时就要有战略性的侧重，地块的容积率一般在0.5－2.5之间，或者虽然综合容积率高于2.5，但首期地块在上述范围内，最适合按照快速回收投入资金的模式。-6-2.容积率在0.5以下的是以独栋别墅为主的产品，该类产品的每套销售需时更长，从市场角度较难满足开盘当月销售60％以上的要求。3.容积率在2.5以上的产品主要是以18层以上的高层单位为主的产品，该类产品达到预售进度的工期需时更长，从工程角度较难满足6个月开盘的要求。第24条要点二:交地顺序在考虑时间因素如果地块交地有延误，可以提前拿出一较小块地，规划用作商业街或会所，假如其他开发手续没办出来前，以临建名义报建施工，提前盖售楼部，等整个项目的总规、单体等报建出来后，再按商业街会或所调整过来，这样可以提早出售楼部接待客户。第25条要点三:总体规划策划时要同时考虑开发节点的安排在地块总体平面规划时，不能仅仅从技术与静态的市场评估上考虑，同时还要考虑分期开发与交付、二点一线销售路由布置这些方面时间节点的铺排，以满足最佳的销售条件，即内部环境与基础条件以及满足最短的开售准备时间。第26条要点四：首期开工规模策划要通过盈利模式中的要求，测算不同的售价与销售率水平与货款额度，以开售当月回收投入资金为目标综合平衡，反算出需要的合理开工规模第27条要点五：首期产品的开发类型首期的产品应先行开工开售14层以下无地下室的楼座，多层洋房或联排别墅这三种类型建设工期相对较短的产品。第28条要点六：集中办公的方式所有要开工的项目要模拟，集中各管线的精兵强将，成立项目前期组，全部集中办公，在几天内把图纸、预算、节点等全部定好。经过图纸预算后才允许开工投入。第三节实现产品销售时间最短，资金回