绿城集团成本管理体系培训成本2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值1报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值2房地产企业的利润=土地溢价+销售溢价+品牌溢价+管理溢价土地溢价：低成本拿地、土地升值、一、二级开发联动等方式降低土地成本。销售溢价：通过营销策划，不断提高销售价格，提高销售收入。品牌溢价：品牌认可度、忠诚度高，销售价格相对较高，提高销售收入。管理溢价：房地产企业内部管理规范，流程清晰，成本管理利润=收入—成本水平较高，直接降低开发成本和管理费用。2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值3随着房地产行业逐渐规范和竞争加剧，房地产企业开始重视内部资源的整合?土地溢价状态不可持续；?品牌溢价、销售溢价提升有瓶颈；?管理溢价将成为房地产企业提高利润的重要途径，向管理要效益势在必行。业项目定位策设计管采购工程营销客户务项目定位策设计管采购工程营销客户房地产项拓展划理管理管理管理服务模拓展划理管理管理管理服务目管理的块关键就是计划计划管理管理在质量、成本管理成本和进管度方面获理财务财务管理管理得最佳组模块人力人力资资源管理源管理合风险风险管理管理2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值4成本管理是全过程、全方位、全员的管理明确成本管理“三全”：全过程、全方位、全员?从房地产开发价值链来看：成本管理贯穿着从项目拓展到产品实现的全过程；?从成本构成来看是从拓展到营销所有成本，是全方位；?从控制成本的开发公司的人员来看是全员。2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值5房地产开发价值链模型房地产价值链分析：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项项目策目策建筑建筑设设采采购购管管工程管工程管投投资资策策土地土地获获销销售管售管售后服售后服物物业业管管划划计计理理理理划划取取理理务务理理产产品品实现过实现过程程（成本管理）（成本管理）关注指标－ACR1??越靠近价越靠近价值链值链前端，前端，经营经营操作操作风险风险越大，但越大，但对对整整个个房地房地产开发项产开发项目的利目的利润贡献润贡献越高，管控越高，管控的重点的重点关关注注风险风险控制和成本的控制（控制和成本的控制（论证论证、策、策划划、、设计设计流程）流程）关注指标－QCTC：cost（成本）2??价价值链值链中段是整中段是整个个房地房地产开发项产开发项目的目的质质量和成本控量和成本控制制区间区间，，决决定了利定了利润润的最的最终实现终实现大小，管控重点大小，管控重点关关注注质质量和量和动态动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）成本的控制（工程管理、成本管理流程）3关注指标QT??越靠近价越靠近价值链值链后端，后端，经营经营操作操作风险风险越小，但越小，但对组织对组织的品牌和客的品牌和客户户价价值产值产生重要影生重要影响响，管控重点，管控重点关关注服注服务务与顾与顾客客关关系系维护维护（服（服务务、、顾顾客客满满意相意相关关流程）流程）2011成本管理赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用贯穿从项目拓展到产品实现尊重的全·专业过·程！责任·分享·价值6工程成本是房地产企业在项目开发过程中成本控制的重点30-35%6-7%土地成本、管理成本和财务成本可控性较小，2-5%而工程成本可控性较强，因此成为项目成本控制中房地产企业成本费的重点。用组成2-3%50-55%有效的项目成本管理将成为房地产企业内部管理水平的重要标志之一。2-3%?占总成本比例2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值7总体优化思路：强化前端，加强中端，完善后端重点强化目标成本管理，加强动态成本监控、规范战略采购，落实成本责任。项项目目定位定位概概念念//初初设设工程工程销销售售售后售后拓展拓展策策划划方案方案施工施工图图管理管理管理管理服服务务全成本管理体系健全项目实施阶段的成本管理战战略采略采购购一般采一般采购购前端中端后端项目成方案版目标成本战略采购本限额设计管责任成本理设计优化评审动态成本监控（预警、强控、无效成本）基成本科目、合约规划、目标成本测算模型成本后评估础管成本信息库理2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值8完善并形成系统化、规范化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，并具有可实施性专业管理项目节点（时序型）（日常管理）统一成本科目PD统一成本科目可研版目标成本可研版目标成本设设限成计成本信息库成本信息库项限成计P项定位版目标成本定位版目标成本额本成目额本成目设对本合设对本标准合约规划合方案版目标成本计标评责责标准合约规划约方案版目标成本计标评约审任任规审规成成划施工图版目标成本施工图版目标成本划本本管管理理招标管理招标管理D战略采购战略采购合同管理合同管理变更签证成本管理变更签证成本管理无效成本管理无效成本管理说明：动态成本记录动态成本记录成本预警与强控成本预警与强控与月报与月报原有部分原有部分C成本结算管理成本结算管理完善优化部分完善优化部分新增部分成本档案管理成本档案管理成本后评估成本后评估A新增部分2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值9强化目标成本管理：是本次优化的重点，通过增设方案版目标成本，加强项目前期的成本预控1设计阶段已经形成项目统一成本科目、70%-80%统一合约规划、成本的，是成建安统一成本测算模型本管理的关键阶段成本100%2成本科目增设方案版目合约规划标成本，并作70%-80%为控制基准目标成本成本形成本发成曲线生曲线20-30%项目周期项目项目方案扩初及施招标工程销售交付拓展策划设计工图设计采购施工2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值10从专业角度进行精细化设计，以期为开展全员成本管理提供一套可实施落地的方法和工具Y：九阶段结算阶段竣工验收阶段工程施工阶段采购管理阶段施工图设阶段四级：模型/模板/初步设计阶段表格三级：操作指引/标准规划方案阶段二级：成本管理流程项目策划阶段项目论证阶一级：成本流程总图/总论段X：九专业建景室工营采成财报筑观内程销购本务建Z：业务流程体系设设设管策管管管管计计计理划理理理理2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值11成本管理体系实施安排类别分类原则实施内容1、目标成本：开展目标成本测算，形成项目目标成本2、合约规划：编制项目合约规划3、设计成本管理：开展限额设计及设计成本评审尚未制定费用预算表4、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本A类的在建项目管理5、责任成本：签订成本管理责任书，开展责任成本考评6、成本后评估：开展项目成本后评估7、成本信息库：建设成本信息库1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表。2、合约规划：基于已签订的合同，和规划合同，编制项目合约规划；已制定费用预算表，3、动态成本管理：开展动态成本报表编制、预警与强控、无效成本B类年内不交付的在建项管理目4、责任成本：基于预算费用表转换成的目标成本，签订成本管理责任书，开展责任成本考评5、成本后评估：开展项目成本后评估6、成本信息库：建设成本信息库1、目标成本：将预算费用表转化成为目标成本表,进入成本信息库。今年已交付或年内交C类付的项目2、成本后评估：开展项目成本后评估3、成本信息库：建设成本信息库2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值12成本管理体系实施安排?7月1日前完成第一阶段培训；?7月1日至15日完成第二阶段培训；?7月15日后至11月15日为实施的第一阶段?11月15日至12月1日，部分项目回访?12月1日至15日文件再次修订?12月16-30日第二阶段实施准备?2012年1月1日第二阶段实施开始?赛普后续跟踪服务6个月，协助进行文件的推广实施。?赛普项目组7-12月每月下旬集中几天现场办公，收集意见，反馈处理结果；2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值13报告提纲一、成本管理体系总体优化方案说明二、成本管理体系介绍1、成本科目2、合约规划3、目标成本4、动态成本5、设计成本管理6、责任成本7、成本后评估8、成本信息库9、战略采购2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值14成本科目主要优化点及价值说明（1）序号优化内容完善点价值1成本科a.完善并统一成本科目，同时a.基于绿城产品特点及历史情况目建立与财务科目的对应关系梳理并完善成本科目，突出绿。城项目成本优化重点，如精装修、景观及外墙等。2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值15成本科目设置原则满足成本核算的需要便于成本费用的归集成本科目设置原则利于成本的对比分析适应成本监控的要求2011赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用尊重·专业·责任·分享·价值16成本科目分类集团统一设置十一项一级成本科目：?土地费用：为取得土地开发使用权而发生的各项费用；?前期费用：项目开发前期的水文地质勘察、测绘、规划、设计、可行性研究、筹建、“七通一平”等前期费用；?主体建安工程费：主体建造相关的土建、安装、室内装修、设备、弱电工程费用；?室外管网工程费：室外给排水、电气、污水