?月日2010110《项目管理人员日常工作指引》初步构想背景一总体架构及主要特点二总体思路三我们的期望四内容提要问题一：我们是否缺乏经验积?、缺乏沟通？我们到底应该怎么做？问题二：我们到底应该干?么？一、背景问题一：我们是否缺乏经验积?、缺乏沟通？作为中海地产来讲，如果说答案是否定的，应该没有人反对，事实也是如此：一、背景1.总部有一套完善的进?、质?安全及成本管?制?；2.总部每?举?一次工程管?研讨会；3.总部、区域公司及地区公司每?均组织进?各种各样的培训活动；问题一：我们是否缺乏经验积?、缺乏沟通？一、背景4.定期进?后评估报告的学习；5.各地区公司有自己的各类经验总结资?，如防水工程、外墙保温工程、质?通病防治措施等，从我们目前所能搜集到得资?来看，应该?下几十项。问题一：我们是否缺乏经验积?、缺乏沟通？但是，如果从?我们所进?的两次质?安全检查情况来看，答案又可能是肯定的对此大家应该也?会否认：2009,一、背景1.重复劳动。比如同样的技术问题，南京公司解决?，苏州公司、宁波公司或杭州公司还在探讨。（提到的具体公司名称，仅做举?之用）2.重复错误。比如同样的质?问题，之前南京公司出现过?，但苏州公司、宁波公司或杭州公司还相继出现；甚至在同一间公司内部，上一个项目出现或已经解决的问题，但在后一个项目依然出现。问题二：我们到底应该干?么？作为工科中海，该问题应该?难回答。但是随着公司的快速扩张，导师制有时已?能满足项目发展的需要，尤其是海之子及新员工比?较高的项目发展部。以华东区为?，截止2009?底：项目管?人员共92人，其中海之子27人，占29%；中海司龄3?以内的为59人（占64%）、3～5?的为26人（占28%）、5?以上的7人（占8%）。“”一、背景问题二：我们到底应该干?么？项目管?人员每天的动作很多，很繁忙，但工作却很少。最终反映到管?强?及效果上，差距凸显。以华东区2009?在建的11个项目（其中9个项目物业类型为：高层+TH）为?：“”“”一、背景/人（平均值为22,584m2/人）。按?说，人均管?施工面积最低的项目，在进?、质?方面，应该?会比人均管?施工面积最高的项目差，但事实并非如此。2/人，最低的项目（高层+TH）仅为7,412m2问题二：我们到底应该干?么？按人均管?施工面积计算，最高的项目（高层+TH）达到47,762m一、背景我们到底应该怎么做？针对问题一:就是要使我们所总结的经验教训得以传承，?因人员变动、个人习惯等原因而束之高阁。针对问题二：首先要让项目管?人员清楚地知道自己该干?么，怎么去干，将多余的动作转化为工作；其次要让项目管?人员清楚地知道怎么独?地去开展工作。“”“”一、背景我们到底应该怎么做？归纳起来，就是要适时地将每个人的工作?程化、标准化，将我们所总结的经验教训系统化、制?化。这就是编制《项目管?人员日常工作指引》的动因及目的所在。“”一、背景总体框架二、总体架构及特点《项目管?人员日常工作指引》（以下简称工作指引）的总体框架，概括起来就是三维一体（如下图）。“”“”总体框架二、总体架构及特点三维指工作指引所包括的三个方面内容，即：日、周、月、季?工作指引；项目发展阶段工作指引；分项工程工作指引。“”维?一：日、周、月、季?工作指引，主要是针对日常性、重复性动作（如每日工作面巡查、周项目发展?会、月项目发展检讨会，主要是工程施工阶段），这些工作要?实到每一个项目管?人员身上。维?二：项目发展阶段工作指引，分前期阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、入伙阶段、后评估阶段，解决项目发展各阶段分别应做哪些事情的问题。维?三：分项工程工作指引，如土石方工程、基坑围护工程、地基及基础工程、土建工程、铝合?门窗工程、精装修工程等，解决各分项工程分别应该做哪些事情问题。总体框架二、总体架构及特点一体指项目的执?主体，即项目发展部所有项目管?人员，如图中的A、B、C、综合起来，三维一体是指作为项目执?主体的项目管?人员，应结合项目发展阶段及各分项工程实施进?情况，按照各自的职责分工，有序地、各就各位地开展各项工作。“”…“”总体框架二、总体架构及特点主要特点项目经?负责制即涉及项目发展的营销、设计、配套报建、合约、工程施工等所有事项、环节，均是项目经?应负责或沟通、协调解决的职责范围，项目经?应随时掌握项目发展情况，并应及时主动地、责无旁贷地予以统筹和协调解决。华东区目前推?的就是项目发展经?制，为增强沟通、协调??，有的项目主管领导同时兼任项目发展经?。二、总体架构及特点主要特点站在开发商的角?站在开发商角?，就是要求项目管?人员区别于施工单位的管?人员，主要体现在以下几个方面：一是明确项目发展部与施工单位（尤其是主包工程单位）之间的职责与分工，知道自己该干?么，?该干?么，越俎代庖的话可能会吃??讨好。二是前瞻、顾后地开展工作。仅仅知道按图施工时远远?够的，即要知道应该在项目前期阶段介入哪些工作，又要知道在工程施工过程中如何安排工序的穿插、如何组织?水等。三是综合兼顾进?、质?、成本之间的关系。二、总体架构及特点经验传承工作指引是在现?制?框架下，在总结有关经验教训的基础上编制，对经验教训的?用是关键。同时，每?底，各地区公司要对工作指引执?情况进?检讨，由上级部门统一进??新后实施。?同的项目之间，应该保持总体战?基本一致，具体战术可以因地适宜、适时而变，以体现中海地产工程线集团军作战的能?和素养。主要特点二、总体架构及特点…桩基工程工作指引分项工程工作指引项目前期阶段…项目发展阶段工作指引工程施工阶段项目管理人员日常工作指引…日周三、总体思?正文各类指引（固定非固定）++日、周、月、季度工作指引日、周、月、季?工作指引一是明确项目管?人员（项目经?、工程经?、技术负责人、各专业工程师等）日常职责分工。在这?，项目经?与工程经?有比较明确的职责分工，工程经?主要负责现场的生产管?，项目经?主要负责内外的协调、沟通。二是对项目人员需要进?的重复性动作进?规定，如各专业工程师及工程经?每日要进?工作面巡查，项目经?每周要主持召开项目发展?会。三、总体思?项目发展阶段工作指引一是要?清项目发展各阶段基本的工作?程，以及各项工作之间必要的逻辑关系。二是清楚每个工作内容或环节包含哪些内容、如何开展、具体应注意哪些问题。三、总体思?）：其工作内容主要包括五个部分：）3.《工程管?策划报告》编制4.施工前准备工作，如项目发展部办公室等各种临建、三通一平、详勘、试桩等5.协调、配合工作“”项目发展阶段工作指引以项目前期阶段为?，具体的工作?程大致如下（图1三、总体思?2.配套报建工作（项目配套报建工作指引1.项目发展计划管?）：以工程施工阶段为?，超高层住?（）的施工?程大致如下，具体的工作?程大致如下（图-1+33F1项目发展阶段工作指引三、总体思?分项工程工作指引内容包括三方方面：一是现场工程师工作要点，主要包括项目前期及工程施工两个阶段，目的是让现场工程师知道什么时候干什么的问题；二是施工管理要点，目的是让现场工程师知道怎么去干的问题，区别于单纯的工程规范；三是监理工程师工作要点，对监理工程师应该做的工作以及输出成果作出了规定，现场工程师可定期对监理工程师的工作情况进行检查。三、总体思?。窗工程工作指引”分项工程工作指引以铝合金门窗分项工程为例，具体见附件铝合金门三、总体思?“一是项目管理人员工作指引与工程管理策划报告，两者共同构成指导项目发展部从项目前期、工程施工、竣工验收、入伙及后评估各阶段工作开展的指导性文件。能标准化的事项应尽可能在工作指引中固定下来，而体现项目单件性的事项则在工程管理策划中体现。四、我们的期望《》《》二是定期检讨。每年月底前，各地区公司结合在建工程项目施工情况及已完工程项目后评估情况，检讨本工作指引执行情况，并将有关修改意见或建议提交区域公司发展管理部，统一进行修订，以及时将有关经验教训转化为指导性成果。三是尽量将工作流程化、标准化，将经验教训系统化、制度化，在适应公司快速发展需要的同时，不断提高我们的项目管控水平。四、我们的期望12“”当然，从目前来看，该项工作不仅工作量大、而且耗时较长。一方面需要对现有的制度进行梳理，理顺它们之间的接口，另一方面则需要对先前的经验教训进行梳理和总结。四、我们的期望谢谢！