内部资料（注意保密，不得外传）郑州新长城房地产有限公司组织管理手册（审批稿）郑州新长城房地产有限公司项目组深圳赛普管理咨询有限公司项目组2008年2月房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0目录第一部分组织管理手册说明......................................................................................................................................3第二部分组织设计原则..............................................................................................................................................4第三部分公司组织结构概述......................................................................................................................................6第四部分部门职责....................................................................................................................................................112/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0第一部分组织管理手册说明本手册用以说明郑州新长城房地产有限公司的组织关系、权责结构，是公司组织管理的基本文件。一、手册的基本内容郑州新长城房地产有限公司（以下简称新长城）组织管理手册主要包括两个部分的内容：1.组织结构概述：本部分是公司组织结构图，通过组织结构图阐述了部门之间关系。2.公司部门职责：本部分分别阐述了公司各部门的部门岗位设置图和主要的职责。注：a)公司各岗位（职位）的工作目标和内容、上下级关系、主要的职权、内外沟通渠道、能力素质要求等，在《岗位说明书》中明确。b)对公司高层与各部门的一些关键权责的汇总描述，在公司《责权体系手册》和各业务流程描述中还将进一步明确。二、手册的发布本手册经公司总经理办公会审议通过，总经理批准后发布实施。三、手册的调整和修订1.本手册是公司组织管理的基本文件，是公司组织结构建设必须遵循的依据，也是公司组织发展的重要保障之一。2.公司运营管理部应根据公司战略发展规划和组织内外部环境变化的要求，每年组织对公司组织结构的适宜性、有效性做出评价，并根据运行评估结论适时提出调整修订方案。人力资源部根据公司组织结构调整方案组织完成部门岗位设置的评价，并提出调整修订方案。3.当组织结构、部门设置、岗位设置、权责分配或业务流程发生变化时，应及时修订本手册相关内容。4.本手册的发布和更新由运营管理部负责，解释权归运营管理部。3/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0第二部分组织设计原则此次组织设计时，遵循了以下组织原则：?权责对等原则权责对等是岗位任职者在履行职责时的基本要求，在进行组织结构设计时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职权。权责对等原则要求：1)责任和权力互为前提。先获得了权力，才能够履行相应的责任；要承担责任，需要授予相应的权力。2)责任和权力要对等，暗含了责任和权力的有限性，没有无限的责任，更没有不受制约的权力，享有什么权力就要承担相应的责任，没有尽到责任，权力自然就失去存在的必要。3)广义的权责对等原则还包含职、责、权、利统一的原则。权责不是随意性的可以授予任何人，权责承担者必须具备一定的资质，被授予一定层级的职位，反过来说，就是权责实际不是授予个人的，而是授予职位的，在这个职位上，他要承担某项职责，需要组织赋予他完成该职责所需的相应权力，当他使用权力完成职责后他应该获得相应的利益。权责对等原则是职位设计工作的基本原则。本组织管理手册重点在于清晰界定部门职能范围，其权力更多地在职位说明书与组织授权手册中予以明确，但本组织管理手册是职位说明书与组织授权手册制定的依据。?有效管理幅度原则每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等。在进行组织分析与设计必须予以充分考虑。同时，由于企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少，管理幅度越小，层次越大。因此，在进行组织设计时必须有效平衡房地产行业与公司自身的各种因素，设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。?客户导向原则这是在市场经济条件下，特别是在生产过剩的经济环境下所必须遵循的基本原则。生产过剩，使得生产商不得不高度重视产品的营销，不得不高度重视消费者对产品个性化的需要，4/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0因此，在组织结构设计时，必须保证有相应的组织机构来实现顾客需求的满足，并保证公司以统一的形象面对顾客。客户导向原则要求：1)必须强化互为客户理念，建立面向流程、客户驱动的互为客户式组织。互为客户即企业在外部以用户为客户，在内部各部门互为客户。这样部门间即以服务外部客户方式服务内部客户，将部门之间的职能关系发展成互为客户式的服务关系。2)必须以客户需求为起点，以满足客户需求为中心,使组织架构满足特定的内部和外部顾客的需求。3)必须有效整合各业务流程，特别是客服与物业、客服与市场、客服与工程设计间关系强化公司的客户服务职能，使之能与客户导向原则相匹配。?专业分工和协作原则专业分工可以提高效率，协作可以提高效益，分工和协作都是为了企业工作目标的顺利实现。这就要求对公司职能管理部门、业务部门之间的分工，以及在这种分工基础上各项业务流程的协同运作进行有效的管理。机构的设置、职能的分工应该是动态的，是在企业发展战略要求下对企业现有资源的不断整合、调整过程，是企业规模由小到大、企业管理由粗放到精细的不断深入过程。分工是科学、协作是管理，而整合是艺术。基于专业分工和协作原则，企业在进行部门的设置与划分、业务的归口时，应兼顾专业分工及协作配合的需要：1)分工要适当，不是越细越好。2)解决“扯皮”问题的经验教训是，简单的合并不是良策。3)加强协作。?风险控制原则房地产业是典型的资源整合型行业，整个价值链上有大量的环节需采用外包或借助专业公司力量来完成，且具有明显的项目开发特点，即在公司经营运作上，其主要业务是由一个个具体的项目组成并可能同时运作，牵涉到大量资金和其他资源的管理，具有很高的风险。因此组织设计必须要充分考虑如何进行把控这些风险因素，在组织内部形成有效的风险防范机制。5/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0第三部分公司组织结构概述一、郑州新长城房地产有限公司组织结构图决策层项产规策销工招人运客成地商X商物目办土品划划售程标力营户本财业产业项长运业报公地品设推管管采资管服策务研目城营公建室部类计广理理购源理务划部究部公公司部部部部部部部部部部部部司司土地工程管理财务研发中心营销中心运营管理中心中心中心中心其他相关多元郑州新长城总部职房地产开发业务—化业务能部分控股公司6/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0二、公司责权划分框架公司关键责权划分是业务流程设计的主要依据之一，也是推动项目高效运作的重要保障。1.公司总部与郑州本地项目部之间的主要责权划分见附一：《新长城总部与在总部平台上运作的项目的主要权责划分》。2.公司总部与控股地产项目公司之间的主要责权划分见附二：《新长城总部与控股项目主要权责划分》。3.公司高层领导、职能部门、项目部、参控股公司在房地产开发业务中的主要责权划分具体见公司《责权体系手册》。7/49房地产智库www.fdc01.com郑州新长城房地产有限公司文件编号ZZXCC-ZG-2007组织管理手册版本/修订A/0附一：新长城总部与在总部平台上运作的项目的主要权责划分郑州新长城总部项目部?负责行业/市场研究/土地资源寻找与获取?可行性研究组织拓?参与前期项目准备项目拓展?投资决策展阶投资决策?项目融资管理段融资管理?项目策划的组织与决策策项目策划?参与施工图设计的评审过程?设计管理划阶?授权范围内设计变更审批/执行?施工图预算和目标成本管理设计管理段?重大设计变更申请/执行/反馈?重大设计变更审批成本策划?采购方式决策施?施工组织工施工组织?采购实施?进度/质量/安全文明/现场技术管理阶进度/质安/动态成本?按目标成本进行工程现场成本控制（?工程质量监督段招标采购进度款、材料设备款、现场签证）?动态成本监控?营销方案策划（广告、价格、