房地产流程管理25.设计管理机制①集团管理机制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式②对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量，并根据业绩进行奖惩①设计考核激励机制4.设计相关管理和业务流程体系主要工作输入主要工作输出3.完善组织设计2.识别集团管控要点，设计权责划分①识别集团价值链模型②分析价值链辅助活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应③分析主导业务价值链主要活动运作状况，识别关键控制点，寻找可能的协同效应①明确集团针对各业务的管理模式①明确集团管控要点②明确集团和各业务单位的权责划分①了解集团现有职能履行状况，发现缺失、弱化、交叉等职能问题②审视集团管控要点、权责划分和现有职能的匹配性①明确集团总部相关部门和业务单位相关部门的职能②完善组织设计①了解集团管理和主导业务流程职能履行状况，发现缺失、效率、成本、质量、实用性等流程问题②规划管理流程体系③规划业务流程体系①设计流程②修订管控要点、权责划分和部门职能，审视管理模式组织管控体系设计“五步规划”方法论①了解集团现状，分析业务主导性，了解企业管理风格，了解业务人员成熟度，业务可支配度②了解集团战略，分析业务战略性，分析业务成熟度③了解其他可能影响集团管理模式的因素1.识别集团管理模式3对于21世纪的企业而言，流程将非常关键，优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。－HAMMER4抓住机遇，谨慎进取总体土地储备（万平方米）新增土地储备（万平方米）从万科的成功看流程管理186276397651567100070674484412091565020040060080010001200140016001800稳步发展，不辍耕耘2002年2003年2004年2005年2006年中期2006年（计划）当业内其他企业开始观望时，万科开始了均好中加速5净资产收益率(%)万科近年来的收益率情况变化趋势总资产收益率(%)051015202002年2003年2004年2005年总资产主营业务收入净利润在加速的同时，净资产收益率在逐年上升45914466477106821061552200501001502002502002年2003年2004年2005年万科近年净利润、主营业务收入、总资产增长趋势从近四年来的业绩增长情况来看，万科的主营业务收入的复利年增长率（CAGR）达32.16%，净利润的复利年增长率（CAGR）达52.28%，大大高于主营业务收入增长率，同时，净资产收益率也逐年提升，万科规模化优势的逐渐显现。z6流程管理的典型问题为什么万科在二十几个城市里近百个项目的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？某企业总经理：职责责任不清，部门相互推诿依靠个人经验管理，单个项目做得很好，但多项目运作时问题不断大家总有忙不完的事,看上去都很忙但不知道忙什么，为什么忙同样的问题重复发生,我不断地在处理问题总也处理不完员工不断抱怨客户投诉不断员工的收入越来越高满意度却越来越低为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？zz{{{{{{{z7如果没有规范的流程管理万科员工：原先在深圳工作时推进流程管理我开始觉得很繁琐，做事要用表单，留记录，不太习惯，我也很抵触，后来慢慢习惯了刚到东莞我感觉到不适应了，因为大家做事的方法各不相同，随意性很强，问题不断出现，工作效率反而降低，所以现在我们将深圳万科的全套流程文件运用到东莞，感觉好很多z{{“”“”8市场风险、决策风险、产品风险等越来越大！为什么流程管理现在更加重要外部环境要求：房地产政策越来越严厉市场运作越来越规范客户要求越来越高内部环境要求：组织人员规模越来越大项目越来越多项目越做越大z{{{z{{{920％60％20％0％万科、金地、中海复地、上实、顺驰部分优秀的民营企业和领先的国有企业投机型企业绝大多数中小企业衰退期优化流程没有流程建立流程完善流程精益化精细化规范化粗放式大部分房地产企业还处在流程管理的粗放阶段创业期成长期成熟期发展阶段手工作坊10详细、周密的制度流程事情发生的频率事情的重要性详细、周密的制度流程详细的制度流程有制度流程可有制度流程详细、周密的制度流程低中高低中高可有制度流程无需制度流程周密的制度流程制度流程是管理的工具，而不是束缚，科学制定制度流程是提升管理的必然11今日议程房地产企业流程体系设计房地产企业关键管理和业务流程房地产企业流程管理实施zzz12输出结果（目标）活动5活动4活动2流程边界流程活动3活动1输入资源“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动客户13第三阶段开发项目管理从设计到采购到施工关键流程驱动运营项目策划到销售和客复销售服务第二阶段工程施工从功能到流程项目策划流程得以承认，但功能处于主导销售服务工程施工项目策划功能驱动运营第一阶段传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限,直达客户14问题描述【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。1234525231常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下415物业公司抛砖式协作抛砖式协作凿墙式交流凿墙式交流常见的流程缺陷：横向协作困难总工办开发部工程部预算部财务部销售部开发部工程部预算部财务部销售部16领导忙规划等策划报建等图纸策划看领导项目等招标定标和材料采购工程量清单编制和目标成本等图纸审核招投标等工程量清单和目标成本常见的流程缺陷：这意味着什么？17问题描述问题描述【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在拍脑袋的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在拍脑袋的情况。【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。*在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。*“”“”22113333参与评审参与评审33参与评审参与评审项目公司主管领导项目公司主管领导修改完善修改完善提交方案提交方案设计承包商选择设计承包商选择提交中期方案及最终方案提交中期方案及最终方案2233参与评审参与评审接收方案接收方案形成纪要，反馈意见形成纪要，反馈意见提出设计要求提出设计要求11常见的流程缺陷：流程粗旷，可操作性差提供规划条件、设计条件提供规划条件、设计条件项目发展部总师室、设计管理部项目发展部总师室、设计管理部1133参与评审参与评审提供市场分析报告/产品建议提供市场分析报告/产品建议代理、地产策划部设计承包商代理、地产策划部设计承包商18房地产流程的特点运作周期长外部接口繁杂并行运行高风险，结果一次性外部环境复杂，不确定因素多zzzzz19实现组织运作的有责、有序、有效、高效卓越的流程管理的特点目标导向可操作zz20流程细化设计流程文件细化设计确定文件模版流程定义设计关键控制点流程接口、例外处理与信息流转时限操作表单设计流程文件操作性评审流程体系文件整合组织职能细化实施方案设计流程优化与设计流程要素分析根据流程诊断的结果进行流程优化改进方案的设计流程优化方案评估通过研讨对新的流程风险、可行性等进行评估充分讨论和评估流程的权责界线、流程的运作效率和可操作性流程体系规划设计流程清单制定流程设计的原则定义流程边界????????????????????核心管理、业务流程优化设计流程体系设计三步曲流程体系规划组织管控原则21流程细化设计物业管理核心管理、业务流程优化设计客户服务流程体系规划营销管理工程管理设计管理战略规划和计划管理流程财务管理流程行政管理流程人力资源管理流程房地产业流程类别划分项目策划项目论证管理与支持流程业务流程22战略规划制定流程年度经营计划管理流程投资管理流程年度预算编制流程资金管理流程融资管理流程日常审计管理流程工程审计管理流程专项审计管理流程人力资源规划流程绩效管理流程高管职业管理流程品牌管理流程信息管理流程危机事件管理流程1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.职能管理流程列举战略投资管控线财务资金管控线审计内控管控线人力资源管控线品牌信息管控线管理流程体系管理流程五条管控线23对于房地产集团而言，信息管控至关重要标杆企业的信息管理来自各自条线的份月报上报集团总部举例：资金管理《资金周报》《现金流量日报表》《月度资金计划》《集团借款、担保及地价支付简表》《项目销售、按揭、逾期、代垫款、应收回款情况表》举例：项目销售月报z{z{{{{{z1924入伙客户投诉管理流程客户满意度调查流程客户