目录第一部分龙湖地产核心业务概况及组织架构第二部分龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.项目阶段成果管理体系3.运营决策体系积木式的业务管4.进度计划管理理与运营模式5.成本管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系第三部分交流沟通房地产企业发展生命周期管理能力C1B1A1高（1）管理精细程度→计划管控精细程度C2B2A2中（2）企业发展阶段→对应不同的组织管控模式C3B3A3底（3）本地异地（B）全国发展阶段（C）（A）组织管控的发展模式n本地发展：工程经理制n跨区拓展：项目经理制n全国布局：三级运营管控固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础某标杆企业早期在本地发展的组织架构房地产公司开发设计成本人力招投标营销部财务部总经办管理部管理部控制部资源部管理部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王某标杆企业早期在跨区域发展的组织架构项目经理成工营设本程销计经经经经理理理理土安园后建装林勤组组组组国全级布局，三运筹团管控项帷幄（集、公司、目）某标杆企业在全国发展的组织架构集团运营体系集团总经理集团运营中心负责人集团计划运营专员PMO运营体系区域公司总经理区域计划运营专员（PMO召集人）发展部研发部造价部工程部营销部HR/商运职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人项目管理体系AB项目负责人项目负责人项目造价部项目工程部项目营销部项目研发部。。。。。职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人集团、地区公司、项目的职能定位(项目营运)l制度制定l知识管理和资源共享集团运营中心l集团关键节点管控l一级进度计划管控l阶段性成果管控l项目预案的审核与控制l项目进度计划的审核与控制地区PMOl项目目标成本的审核与控制l项目质量与阶段性成果的审核与控制l项目投资收益监控与应对l负责项目计划的执行和反馈项目团队项目l负责上下游及平级的工作评价。项目运营三种组织管控模式的演变房地产企业的不同发展阶段，项目的授权程度不同，组织结构大约分成三类职能管理型矩阵式管理型集团管控型集团项目运营中心设成工营类型设成工营计本程销公司开设工销计本程销发计程售项目部项目部项目部项目部职责分工?项目有各部门按照职能展?项目部成为项目执行的负责?项目公司成为开发工作的开完成，工程部门负责现主体，职能部门成为资源提全权负责主体场施工供、建议与监督主体?提升开发效率?发挥专业化优势?对项目环境反应迅速，平衡优点效率与效果?清晰的责任?利于知识积累?对项目环境的反应较慢；?员工介入双重职权之中，需?项目执行风险较大；不利缺点需要高层协调工作多，容要公司良好的人际关系和全于公司职能知识积累和专易形成决策堆积面的培训业化发展?项目数量少，特定区域经营?项目数量较多，需要人才共享?跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理实施条件?公司高层介入项目协调工作?良好的内部沟通与文化?项目负责人的综合能力要?清晰的考核激励机制求高目录第一部分龙湖地产核心业务概况及组织架构第二部分龙湖集团运营体系与业务模式1.投资决策与收益跟踪体系2.项目阶段成果管理体积木式的业务管系3.运营决策体系理与运营模式4.进度计划管理5.成本管理体系6.资金预算管理7.知识支撑体系第三部分交流沟通9龙湖地产运营架构－投资决策及收益跟踪体系方案设初步设施工准投资分启动阶营销阶交房阶后续阶计与初计与施备阶段析成果段成果段成果段成果段成果设成果设成果成果阶段预案决项目启关键决月度运项目周半年度成果策会动会策会营会例会总结会审查会知识支撑体系投资决策与收益跟踪投资决策流程上会资料准备地区公司发展部地区公司PMO会议地区公司总经理审批集团投融资中心集团投融资决策委员会地区公司发展部龙湖地产收益跟踪龙湖地产投资评价指标科学决策，降低投资风险，项目收益控制业务运营报表管理应用界面业务运营报表体系及表单样例龙湖地产运营架构－阶段性成果管理体系方案设初步设施工准施工准投资分启动阶交房阶后续阶计与初计与施备阶段备阶段析成果段成果段成果段成果设成果设成果成果成果阶段预案决项目启关键决月度运项目周半年度成果策会动会策会营会例会总结会审查会知识支撑体系龙湖地产阶段成果管理的意义降低运营质对项目各阶段性成果的完成质量，由地区公司PMO成量评价员、项目团队、下游相关人员进行评价项目运营风险阶段完成明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成，标志员发出可进入下一阶段的明确信号提升项目运营知运营项目运营知识的积累和共享识积累质量龙湖地产阶段成果管理流程项目成果管理样例例：启动阶段子成果《项目定位报告》：营销《成本敏感分析、价值分醒和目标成查预设报告》：造价《售楼处、样板房选择、定位及开放计划》：营销《项目一二级计划》：项目负责人《投资分析模型（启动）》《方案设计任务书》：研发《景观方案设计任务书》：研发《精装房定位、限价及建实施方案》（如有）：研发、造价及工程项目成果管理－－项目阶段成果内容及相关属性龙湖地产运营架构方案设初步设施工准施工准投资分启动阶交房阶后续阶计与初计与施备阶段备阶段析成果段成果段成果段成果设成果设成果成果成果阶段预案决项目启关键决月度运项目周半年度成果策会动会策会营会例会总结会审查会知识支撑体系运营决策－－运营会议体系运营会议体系运营决策－－非运营会议体系非运营会议体系会议管理－－会议准备会议管理－－会议准备龙湖地产运营架构方案设初步设施工准施工准投资分启动阶交房阶后续阶计与初计与施备阶段备阶段析成果段成果段成果段成果设成果设成果成果成果阶段预案决项目启关键决月度运项目周半年度成果策会动会策会营会例会总结会审查会知识支撑体系进度计划管理常见问题l走到哪儿黑，走到哪儿歇;l三边工程一大把；l谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道l给自己留足空间l团队之间信息不对称;l我尽力了，反正没闲着;说得脱，走得脱;l计划分析和总结是计财部、计划专员的事情;l工程部最着急l眉毛胡子一把抓。。。。。。精细化＝项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：?难以进行合理分权?违背抓重点的（聚焦）的原则?关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）?无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系分级计划管理体系(项目主项计划)项目主项计划l定义l区域公司层面对各项目的管控计划l一般由集团统一定义指导性模板l要点l项目全生命周期的计划（从立项到交房）l项目经理负责制（区域总经理）l基于关键路径，控制项目总工期l强调专业线的横向协同分业态模板项目计划管理－－项目全周期计划项目计划管理－并行与高效的协同项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购管理工程管理阶段客户关系管理阶段销售管理阶段拓组织项目论证展组织项目策划/营产品、市场及客营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售事务管理销初步产品定位户定位研究销售前准备设计规划要点/规划草概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合案设计配合、供应商考察及招标、主体结构施工至工程施工工销售及入伙配合施工准备及桩基等工程施工具备预售条件至竣工验程收客设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理服成进度款、工程变估算测算预算、标底、合同价结算本更、招标采购报建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步设办理房地产预合同备案、产权初始建签订土地使用合同计报建、基础提前开工报建售许可证按揭办理登记说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的：代表时间某存个在重阶段的叠。主导的专业任务，即其输：配合专业的任务。：代表关键里程碑出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。某标杆企业－－合理前置（案例）项目立项土地获取主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购管理工程管理阶段客户关系管理阶段销售管理阶段拓组织项目论展证组织项目策划/营产品、市场及客营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售事务管理销初步产品定位户定位研究销售前准备设计规划要点/规划草概念规划设方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合案计设计配合、供应商考察及招标、主体结构施工至工程施工工施工准备及桩基等工程施工具备预售条件至竣工验销售及入伙配合程收客入伙事务管理服设计配合工程施工配合销售配合成进度款、工程变估算测算预算、标底、合同结算本价更、招标采购报建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步设办理房地产预合同备案、产权初始建签订土地使用合同计报建、基础提前开工报建售许可证按揭办理登记说明及图例：一、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成：代表关键里程碑为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。分级计划管理体系(关键节点计划)集团关键节点计划l定义l集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常指的是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑事件。l目的l实现集团与区域公司对计划的分层级管理l明确进度计划管理和控制的重点l在集团内统一计划达成情况的评判标准集团关键节点示例14个关键节点：管控规则：(1)取得国土使用权证u不影响集团管控的14个关键节点，地(2)交地、区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心(3)完成方案设计u(4)完成初步设计影响上述14个节点中红