新形势下的项目成本管理--案例：万达集团、隆鑫地产www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库前言赘述——本次干部培训的目的和意义借鉴标杆企业先行者的经验，大家共同参与建立起符合大汉实际情况的管理体系和制度，树立标准和规范，为大汉集团的区域扩张发展提供支撑和保障，实现项目建设标准化，提高项目的建设效率。通过企业信息化的手段把管理体系和流程固化下来，实现体系的落地，保障企业战略的执行。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产开发成本的构成11、土地成本（约占项目总成本的、土地成本（约占项目总成本的30-35%30-35%左右）左右）22、前期费用（约占项目总成本的、前期费用（约占项目总成本的2-3%2-3%左右）左右）33、工程成本、工程成本（约占项目总成本的（约占项目总成本的50-55%50-55%左右）左右）44、营销成本、营销成本（约占项目总成本的（约占项目总成本的5-8%5-8%左右）左右）55、管理成本（约占项目总成本的、管理成本（约占项目总成本的2%2%左右）左右）66、财务成本、财务成本((？？%%））www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产开发成本的构成从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本从成本的属性来看，土地成本、管理费及财务成本在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可在项目初期即可大部分确定，其波动幅度微小，可控性小控性小前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身前期费用、工程成本、营销成本则会因为项目本身的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较的情况、涉及复杂因素众多等而出现前后测差异较大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控大的情况，如采取有效措施，则可压缩性（可控性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发性）较强。因此，工程成本、营销成本是项目开发过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。过程中进行成本控制的重点。尤以工程成本为重。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库成本管理的立足点——确定与控制11，合理确定—确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部--市场；内部--产品定位。成本的影响因素:诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）?（例：定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，客户质量要求）成本确定的方法:决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库成本管理的立足点——确定与控制12，有效控制—动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产开发企业成本管理主要问题列举缺乏规范的成本管理制度和体系缺乏规范的成本管理制度和体系无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本无法准确掌握项目建设过程中的最新动态成本设计变更、现场签证难以有效控制设计变更、现场签证难以有效控制超合同付款时有发生超合同付款时有发生难以实时了解大量工程合同的执行进度难以实时了解大量工程合同的执行进度难以精确制定资金计划难以精确制定资金计划缺乏对成本历史数据的积累和分析缺乏对成本历史数据的积累和分析难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况难以实时追踪各类材料的价格变动及应用情况缺乏对供应商的全面管理缺乏对供应商的全面管理www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库标杆案例——万达集团大连万达集团创立于1988年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家连锁百货店、30家量贩KTV。20032003年建立起万达集团地产业务管理制度年建立起万达集团地产业务管理制度2004-20052004-2005年年为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型为了让制度落地，使管理更科学更有效，开始信息化建设选型20062006年年--开始建设基于开始建设基于NCNC平台一体化的房地产项目管理、办公自动平台一体化的房地产项目管理、办公自动化系统化系统OAOA、外部门户网、外部门户网站站系统、系统、人力人力资资源源管理、集中财务系统、财务管理、集中财务系统、财务报告报告系统、全面系统、全面预算预算管理、管理、院线院线管理系统、管理系统、客客户户关关系管理系管理CRMCRM、决、决策策支持支持系统、系统、视频视频监控系统监控系统www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库万达集团管理制度截图“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样，企业做大了为避免大的风险，就有必要建立健全规章制度，我认为为了制度，必要时甚至需要牺牲速度。”——摘自董事长王健林《2001年总结及2002年计划》www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库万达集团在成本管理各阶段的重点管理内容?立项阶段—成本测算，项目经济性评价，盈利目标?策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划?设计阶段—产品目标与成本目标的制定?---方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征?---初步：材料设备的合理选型?---施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证?发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握）?施工阶段—变更和签证的管理，付款审核，动态监控?销售阶段－营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关?竣工阶段—结算、索赔办理，项目后评估?维护运营阶段—保修金、维护费用的管理www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库成本管理各阶段的重点管理内容www.fdc01.com房地产智库万达集团在成本管理中明确责任成本要点：成本管理不光是成本部门的事情，所有与产品制造相关的部门，都有成本管理的责任，都要具有成本意识。控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”隆鑫地产责任成本案例www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库万达成本管理的基础方法?目标确定的依据—经验数据库、市场调研、产品把握。?目标管理的过程—PDCA循环?实现目标动态监控的手段—信息化www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库万达成本管理的基础方法项目实施方案建立目标PLAN实际成本目标成本（总成项目实施（总成本及本及分项成本）DO做出调整分项成本）ADJUST检查对比CHECKwww.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库成本管理信息化核心业务流程图www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库案例分享——隆鑫地产信息化建设1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库案例分享——隆鑫地产信息化建设1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库企业背景—重庆隆鑫地产集团有限公司简介隆鑫地产项目背景1、重庆隆鑫地产是以房地产为主业，涉及物业管理、酒店管理、建筑施工等多个产业的企业集团。2、隆鑫地产年开发竣工能力已突破100万平方米，具备了丰富的多项目并联开发经验，拥有国家一级房地产开发企业资质和国家一级物业管理企业资质，在重庆开发企业50强中名列第4，并多次被国务院发展研究中心等权威机构联合评选为中国房产百强企业、中国物业服务满意度调查10佳企业。。3、隆鑫地产目前正积极扩张，走区域性公司的道路，同时正筹备上市。管理难点重庆隆鑫地产正向着全国的区域性房地产公司发展，项目开发业态多样化、异地项目管控困难、构建的企业管理体系落不到实处、业务数据手工操作太多、各公司各部门之间在业务上沟通成本高是其明显的特点。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库企业背景—重庆隆鑫地产集团有限公司组织架构www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库案例分享——隆鑫地产信息化建设1、企业背景2、信息化实施规划3、应用价值www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库信息化实施规划-隆鑫地产信息化建设阶段系系第一阶段第二阶段第三阶段统统应应用用营销系统营销系统\\资金管理资金管理\\全面全面预算预算\BI\BI有目标深深度度财务业务一体化财务业务一体化有规划面面向向集团和各类集团和各类角色角色的的流流程程梳梳理和制度理和制度完善完善考核指标体系完善有组织考核指标体系完善进度计划管理系统进度计划管理系统应用系统有工具招招标系统建设标系统建设平台系统有机制项目管理系统建设项目管理系统建设基础基础技技术平台的术平台的搭