深圳市绿景企业管理集团有限公司房地产开发业务组织管控诊断与组织管控设计方案（汇报版）反馈修订深圳市绿景企业管理集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司绿景项目组2012月5月11日1◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库报告说明1、本报告是深圳市赛普管理咨询有限公司（以下简称赛普）项目组通过对深圳市绿景企业管理集团有限公司（以下简称绿景集团）的内部访谈和现有资料调研，并结合行业企业组织管控的研究成果，利用专业工具分析整理得出的调研诊断结论和组织管控设计。方案成果是项目组进行后续工作的起点，在组织管理手册、授权手册和岗位说明书的设计过程中，项目组会以此为设计原则思路，逐渐形成切实可行的适合绿景地产组织管控的解决方案。2、本报告旨在客观分析问题，并基于房地产行业管理经验与价值链增值规律进行诊断与设计，不针对任何部门和个人。3、本版本的报告为讨论稿，所指重点为公司房地产项目运作业务，所有结论并非最终的结论。4、对报告形成过程中给予调研协助和鼎力支持的绿景集团的同仁们表示真诚的感谢！对绿景集团项目组的全体同仁致以最诚挚的谢意！2◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库报告内容及目录第一部分：项目背景及现状调研综述1、项目背景与项目目的2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计3◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库项目背景多项目、异地化运作格局规范化、专业化、品牌化的需要?绿景正处于高速成长时期，目前深圳公司有6个?为实现规模扩张的目标，要求公司走规范在化、专业化、品牌化的道路。建项目。珠海公司有1个在建项目，并拓展了惠州和化州项目。?持续提升核心竞争能力?多项目、异地化运作，要求的需要。公司实行集团化管理。集团化发展遇到瓶颈?绿景从2007年组建集团?深圳公司历史上局部承，2008年3月对集团组担集团的功能，有一定的织架构进行了调整，但管理、专业、人才积累，?管控模式、业务边界、职责、授权不清晰。但远不能满足集团化需求，未形成项目开发系统的知识积累。集团各公司管理成熟度不均。集团管控模式还未明确公司的专业、管理及人才缺乏积累4◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库项目目的——根据战略发展需要，与现实资源实际，设计绿景集团房地产业务的管控模式财务管控模式？战略管控模式？明确集团与各地产公司定位：战略管理中心？业务管理中心？利润中心？价值链管控模式？操作管控明明确各地产公司的定位：控模式？管确定组确式定织子公司、子公司？模位岗位结构、岗位编制、岗组织管位在房地产开发价值链环设界控设计确岗位职责、任职条件、所与计边明节中，集团与子公司的业职需培训、使用文件等。务责务管控边界，如项目拓展、明确业设计、营销等。架构与职能5◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库管控项目全期计划●本咨询项目策划共分为四个阶段，预计用40个工作日完成。在绿景集团各位领导和同事的通力支持和配合下，项目于5月6日按计划启动，并于5月21日顺利完成了第一阶段工作内容：第一第一阶段阶段：：内部管内部管第二第二阶段阶段：：组织组织第三第三阶段阶段：：授权手授权手第第四阶段四阶段：：岗位岗位职职理调研、诊断和理调研、诊断和初初管理手册设计管理手册设计册手册设计册手册设计责责说明书设计说明书设计步步设计设计实际完成工作已完成工作成果项目全部工作成果?完成了绿景集团高?按计划编写完成?组织管控调研诊断层和核心管理层的调研了《绿景集团组织管报告和组织管控方案诊断；控调研诊断和管控方设计案设计报告》的讨论?完成了与绿景集团决?组织管理手册策层的沟通；版?授权手册?完成了绿景集团房地产业务组织管控方案的?岗位职责说明书初步设计。6◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库报告内容及目录第一部分：项目背景及现状调研综述1、项目背景与项目目的2、调研成果：现状、问题、结论第二部分：组织管控设计的原则与思路1、基于组织管控诊断模型组织管控设计原则2、基于VAC价值链增值模型的管控思路第三部分：绿景集团的组织管控模式优化设计7◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库企业调研——现状综述?区域定位：聚焦深圳，立足珠三角，推进全国化。经营目标?三至五年目标：年开发40万-60万平方米，开发收入30亿以上，每年有合理的增长。管理战略?未来三年内致力于专业化的提升，包括管理能力、专业能力、团队建设，完成团队的磨合，建立规范的管理体系。为未来的规模化发展奠定基础。土地储备?集团拥有充足的土地储备，未来三年将陆续进入开发阶段。?集团以房地产开发为主，同时培育发展商业地产业务。产品组合?产品线包括住宅、酒店、写字楼、商场等。?历史上公司形成一定积累，但远不能满足发展需求。管理水平?集团的管控能力还比较薄弱。人力资源?适合集团发展的专业人员缺口较大。新老员工还处磨合状态。水平8◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库管理层访谈综述1.集权式管理、大总部的管控思想：基于集团发展战略，应在集团层面培育专业、管理、共团队能力，形成知识积累，以利于今后扩大规模时，形成有效的资源输出能力。识2.形成统一的管理体系：人力资源、财务管理和招标采购、产品标准、工程标准等。3.应明确组织定位、业务边界、职能职责。1.集团对地产公司管控深度的几种意见：?一种意见认为，集团应采取关键节点的审批管理。以设计管理为例，集团不负责或少负责操作，只对方案、扩初、施工图设计的关键节点进行审批。?另一种意见，集团进行深度管控。以设计管理为例，从方案到扩初设计阶段由集团负责差；施工图设计阶段，由地产公司负责，但施工图设计需报集团审批。异与?第三种意见，集团全程管控，地产公司定位为大项目部。疑2.业务管理职能划分理解有差异：惑?成本管理职能是放在工程系统还是财务系统？?设计变更、工程签证是否要经过集团审核？?规划设计部如果归到集团管理，那么相应的营销策划、报建怎么做？9◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库问题——企业的发展对组织管理现状提出了挑战?绿景集团目前还没有形成规范的流程管理体系，业务管理缺乏系统性。因组织结构现状的影响，部门间信息共享不畅，没有形成经验的系统积累。通过调研，我们认为主要表现在以下三个方面：11已已建建立立的组织管控模式的组织管控模式尚尚处于处于推推行、行、磨磨合进程中，管理成合进程中，管理成熟度较低熟度较低?“民营企业很多都是员工离开老板就不会工作，所以我们要先培养模式，形成标准化……”?“应该是抓大放小。地产公司发展水平不一样，所以需要一个过渡阶段，很多职能会放到集团上来做，将各地产公司培养起来后再放下去。这个过渡阶段的模式可能对发展相对成熟的深圳公司管的过细，但对其它地产公司是需要的……”——摘自访谈记录22没没有建有建立立系统的房地产开发管控系统的房地产开发管控流流程体系程体系?“规划设计和技术室的工作职责分不清楚，两个部门各自管什么都不明确。现在经常到施工图阶段还在反复改图纸……”?“进度款付款从来没有按合同付款，因为我们没有资金计划，所以到老板那有钱就付没钱就付不了，所以项目急的时候，我们就要追着老板要。这对公司品牌影响很大……”?“在施工阶段的设计变更，存在不经过规划设计部，随意更改建筑设计的现象……”?“图纸已出来了，户型变更。要停工好多天……”——摘自访谈记录33绩效绩效管理、管理、薪酬薪酬管理管理等等人力资人力资源源管理体系管理体系薄弱薄弱，，激励机制激励机制不不健健全全?人力资源管理的各个模块管理较弱，绩效管理、薪酬管理薄弱，以房地产开发增值价值链为核心的考核工作基本未进行。10◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库问题——企业的愿景与战略规划对组织管理现状提出了挑战?企业愿景定位于“最受信赖的国际化人居产业”。但是，缺乏具体的实施规划，同时，集团和子公司高层管理人员，对愿景与战略缺乏清晰的认识。现状分析企业愿景、战略定位发展定位战略目标??　　尽　　尽管公司管公司已已经实行了集团化管理，经实行了集团化管理，目标区域产品但企业的管理思路和方但企业的管理思路和方法法还还受受制制于以于以往往核心能力财务/融资规划项目开发的思项目开发的思维维模式。模式。价值链??　　　　只只有建有建立立适用于多项目开发的管理适用于多项目开发的管理模式，对组织结模式，对组织结构构、业务、业务流流程管理及人程管理及人追求稳健理性增长运营管理力资力资源源管理体系进行全管理体系进行全面面优化，才能解优化，才能解??决目前遇到的管理问题。决目前遇到的管理问题。?11◎2008赛普版权（深圳），仅供绿景集团内部使用ww