沈阳华润中心项目项目管理策划书2012年1月12华润置地(沈阳）有限公司www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库1项目管理策划书目录第一章、总则第七章、施工总平面策划第二章、项目概况第八章、工程重点及难点分析第三章、项目组织架构第九章、工程施工进度策划第四章、分判采购方案策划第十章、工程质量策划第五章、成本管理策划第十一章、主要承包商的管理第六章、设计管理策划第十二章、开业前的物业准备www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库2第一章、总则1、编制思路2、项目目标www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库3第一章、总则1、编制总体思路根据沈阳华润中心项目的具体特点，结合沈阳公司及沈阳市场的实际情况，从项目分期、设计管理、外部协调、招标与采购、工程重点与难点分析、施工总平面布置、工程进度、工程质量、主要承包商管理、市场招商配合、开业前的物业准备等方面加以分析、策划，以指导项目实施过程中各个阶段的工作。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库4第一章、总则2、项目目标工期：2010年底万象城竣工，2011年6月写字楼竣工。质量：确保省结构优质工程、辽宁省建设工程世纪杯，争创鲁班奖。以高品质的室内装修和外立面效果给顾客以良好的购物体验成本：同类项目系统成本较低。团队：将华润中心项目做为工程管理人才的储备库，培养出一批综合体项目工程管理的专业人才。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库5第二章、项目概况1、项目四至2、规划指标3、规划总平面图4、分期计划www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库6第二章、项目概况1、项目四至华润中心项目位于金廊南端，东至青年大街、西至彩塔街、南至辽宁省展览馆、北至文艺路，整个项目用地为矩形，南北长约375米，东西长约235米，其中场地东北角为约7000平米的市政绿地。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库7青年大街用地红线市政绿地www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库8第二章、项目概况2、规划指标华润中心项目总建筑面积约58万平方米，其中地上约42万平方米，地下建筑面积约16万平方米。（单位：平方米）总体一期二期三期四期用地性质混合用地万象城、写字楼酒店住宅住宅（或公寓）总建筑面积587,847310,08684,196140,50053,065地上建筑面积428,346216,09362,921110,50038,832地下建筑面积159,50193,99321,27530,00014,233www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库9第二章、项目概况3、建筑规划总平面图三期四期二期一期（万象城、写字楼）www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库10第二章、项目概况效果图www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库11效果图www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库12效果图www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库13第二章、项目概况4、分期计划本项目计划分为四期开发，其中一期为万象城、写字楼，二期为酒店，三期为住宅，四期为住宅（或公寓）。万象城、写字楼2007.9酒店2009.3住宅2009.11住宅（或公寓）待定www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库14第三章、项目组织架构1、组织架构图2、部门岗位情况3、各部门间工作协调4、项目团队人员分工5、项目部信息管理www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库15第三章、项目组织架构1、组织架构图项目经理项目副经理责土暖电市景精专计档建成开市物任建通气政观装项划案筑本发场业工主主主主主修工工文结主报主主程管管管管管主程程员构管建管管师////管师师设/主工工工工/兼计工管程程程程工职主程/师师师师程管师专师员www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库16第三章、项目组织架构2、部门岗位情况部门岗位情况：岗位设置经理　　　　　　　　1人副经理1人助理经理1人土建主管/工程师5人水暖主管/工程师3人电气主管/工程师3人市政主管1人景观主管/工程师（设计）0人精装修主管/工程师（设计）1人计划工程师1人（兼职）档案文员1人专业部门派出人员（矩阵管理）建筑（景观、精装修）设计主管3人结构设计主管1人成本主管/工程师2人报建主管/专员1人市场主管1人物业主管1人部门人数18人www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库17第三章、项目组织架构3、各部门间工作协调?公司领导兼任项目经理，负责整个项目大团队的综合协调、管理。?项目大团队包括：项目部人员、成本主管、设计主管、物业主管、市场主管、开发主管。?项目大团队人员采用矩阵式管理，项目部有考核权。?项目大团队主要人员常驻现场。?项目部负责制定、执行、调整项目总体进度计划，并通过月度计划会、项目周例会、不定期专题会等解决项目计划推进及日常问题的协调。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库18第三章、项目组织架构4、项目团队人员分工根据综合体项目体量大、承包商众多的特点，按照项目分判方案并结合开发进度，确定项目团队人员的分工，对每个分项工程的不同阶段都有对应的责任人。附表：项目团队人员分工表按标段划分的分工表注：此分表工会根据工作需要定期调整www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库19第三章、项目组织架构5、项目部信息管理?对外发文?请示?对外收文?会议纪要?对内发文?文件转发?对内收文?设计变更?固定性文件?工程变更?至项目部流转文件?市政变更?不需项目部存档的文件?图纸流转流程?以公司名义对外发文项目部内部文件流转流程www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库20第四章、分判采购方案策划1、分判思路2、建筑市场分析3、工程管理模式分析4、合同框架5、总承包管理能力分析6、总承包商管理过程中出现的问题7、机电总承包管理模式分析www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库21第四章、分判采购方案策划1、分判思路?充分分析建筑市场现状资源。?参考深圳华润中心一期、二期及杭州万象城的分判模式。?结合沈阳项目的具体情况。制定沈阳华润中心项目的分判模式。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库22第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场沈阳当地建筑市场整体水平较落后，整体可以分成三个梯队：?以中建系统各局、上海建工等大型国有企业代表的第一梯队；主要承接沈阳的高层、超高层住宅、公建项目，有较强的总包照管能力。?以大连金广、江苏中兴等大连、江浙民营企业为代表的第二梯队；主要承接高高层、超高层住宅及小型公建项目的结构、二次结构及简单的机电安装工程，具备简单专业分包工程（如门窗安装）的照管能力。?以金帝二建、辽国建等本地承包商为代表的第三梯队；主要承接本地的中低端住宅项目，只能承担结构和二次结构工程，没有照管能力。未接触过利比及威宁谢等境外咨询顾问公司及其带来的合同体系。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库23第四章、分判采购方案策划2、建筑市场分析－沈阳市场专业分包资源：除幕墙资源较强外，其它如地基基础、钢结构、预应力、机电、电梯、防水、智能化、装饰装修等本地均无符合要求的分包资源：本地的完全垄断资源：燃气、电力、电信、热力、给水、排水本地的半垄断资源：消防www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库242，建筑市场分析?考虑到沈阳市场上总承包单位资源的限制，同时结合本工程实际情况，最终选择有丰富公建项目、总承包管理经验、信誉度高、资金实力良好及有较强风险抵抗能力的国有大型企业（即：第一梯队资源）施工本工程，挑选的范围放宽到了整个国内市场。?根据现状市场分析，即使是第一梯队的承包商资源，也缺乏真正的总承包的能力和动力，仅仅是较强的土建技术能力加一定的照管能力，在机电工程、精装修工程的技术和管理上，仍有一定的差距。www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库25第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析合同模式对比：管理模式土建总包+专业分包总承包合同关系业主与各承包方均有合同关系业主仅与总包有合同关系，与其他分包只有付款关系工地管理不利于工地现场统一管理完全统一工地现场管理协调配合业主承担各承包单位之间的协总包承担全部协调配合责任调配合责任分包控制及沟通直接控制各承包商，减少沟通沟通层次增加层次工期各承包商只负责自身施工部分总承包直接对整个工期负责工期，总体工期控制由业主负责www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库26第四章、分判采购方案策划3、工程管理模式分析合同模式比选结果：最终确定本工程的工程管理模式为总承包管理，总承包一方面对自身承建的工程负责，另一方面对发包方指定分包工程进行照管，合约模式为发包方、总包、分包签订三方合约。市政配套工程由发包方与分包直接签订施工合同，但总承包仍然有协调、照管的职责。同时考虑到总承包商的实际能力，我们依托华润建