张绍兵张绍兵运营中心运营中心------1集团战略运营部集团战略运营部龙湖运营体系及开发流程房市金碟www.fdc01.com？？2龙湖地产从哪些方面进行管理的龙湖地产从哪些方面进行管理的，：：在开发过程中在开发过程中地产公司的开发流程？如何管控的？掌握各个运营管理体系，并熟练运用。?????你能了解到你能了解到不能解决的：通过本次培训通过本次培训zzz房市金碟www.fdc01.com32.1.司司说明计财部发展部营销部研发部工程部物业公司源部造价采购部商运公人力资人力资地产开发阶段及地产公司组织架构地产开发阶段及地产公司组织架构房市金碟www.fdc01.com4地产开发流程（）1房市金碟www.fdc01.com5地产开发流程（）2房市金碟www.fdc01.com6地产开发流程（）3房市金碟www.fdc01.com7龙湖运营体系龙湖运营体系房市金碟www.fdc01.com8运营架构运营架构房市金碟www.fdc01.comOffice协调和管理协调和管理9、、地区公司总经理地区公司总经理：：]]））Management主持人主持人（（ProjectManagementOfficeProject会议决策以外的项目沟通会议决策以外的项目沟通：：成员之间不能达成共识成员之间不能达成共识]]PMOPMOPMOPMO当当定义定义最高负责人最高负责人及其相关概念定义及其相关概念定义不能实现相互承诺资源不能完成相互支持和配置时????负责除负责除即：地区公司项目运营决策机构。以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：负责审核PMO会议议题[PMO[PMO[PMO[PMO[PMO召集人]：由地区公司总经理任命[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）????PMOPMO房市金碟www.fdc01.com高高，10技术研究并模块化技术研究并模块化标、目营营标并强化服务项目意识并强化服务项目意识，，达成运职能部门是技术和资源中心职能部门是技术和资源中心职能要进行专业职能要进行专业效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者领先者体系，调动职能和资源，达到项目高效运转转项目团队是一个高效执行机构项目团队，通过组织体系，运用运营通过项目团队，锻炼和培养人才zzzzzzPMO关于矩阵式组织房市金碟www.fdc01.com职员职员职员职员职员职能经理职员职员职员职员职员总经理职能经理11职员职员职员职员职员职能经理项目协调弱矩阵弱矩阵房市金碟www.fdc01.com职员职员职员职员职员职能经理职员职员职员职员职员总经理职能经理12职员职员职员项目经理职能经理项目协调平衡矩阵平衡矩阵房市金碟www.fdc01.com理经目项目经理项经项项目经理项目经理PMO员员职员职职员职员职能经理13员员职员职职员职员总经理职能经理项目协调项目协调员员职员职职员职员职能经理强矩阵强矩阵房市金碟www.fdc01.com14理知识管理知识管理投资决策及收益跟踪投资决策及收益跟踪项目阶段成果项目阶段成果成本管成本管资金预算资金预算...运营决策进度计划管理AAB.B.C.D.E.FFGG房市金碟www.fdc01.com15投资决策投资决策房市金碟www.fdc01.com16收益跟踪收益跟踪房市金碟www.fdc01.com开开，，管理公司处理业而该期的各种条件及市场状而该期的各种条件及市场状，，般交由物一当然是在满足当时的项目各种规划当然是在满足当时的项目各种规划（（17期的好不了多少一万平米的地下室万平米的地下室11更何况这部分收益在项目入伙后更何况这部分收益在项目入伙后般交由物管理公司处理，，几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本当然，这万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置个车位，年毛收入为个×元个·月×月万元。但投资回报率仅为，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就1250250250/12=674.2%个小例子个小例子期的盈利指标水平比刚开发完成的前期的盈利指标水平比刚开发完成的前期的好不了多少况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约拿出的新方案比原方案减少了约要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平元平米计算，直接成本将节约万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。是边际收益低使然是边际收益低使然发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。76%1600/1600作者：宋海艳资深地产职业经理人一房市金碟www.fdc01.com18投资分析模型房市金碟www.fdc01.com管理管理－－销售费销售费－－项目毛利项目毛利项目销售收入项目销售收入项目息税前利润－财务费－//19＝（＝（项目毛利项目毛利＝＝项目销售收入项目销售收入//））项目销售收入项目销售收入//（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值））＝税税费）/项目销售收入所得税所得税项目毛利率项目毛利率项目息税前利润率项目息税前利润率项目税后净利率＝（房地产项目利润率定义房地产项目利润率定义zzzzz房市金碟www.fdc01.com20投资评价指标投资评价指标房市金碟www.fdc01.com21理知识管理知识管理投资决策投资决策项目阶段成果项目阶段成果成本管成本管资金预算资金预算...运营决策进度计划管理AAB.B.C.D.E.FFGG每阶段成果完成后向每阶段成果完成后向22，下游相关人员进行评价下游相关人员进行评价、、项目团队项目团队、、项目运营知识的积累和共享对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员员明确项目信息流的管理明确项目信息流的管理项目成员发出可进入下一阶段的明确信号阶段成果管理意义阶段成果管理意义运营知识积累识积累阶段完阶段完成标志运营质量评价量评价23阶段成果管理体系24阶段成果管理流程阶段成果管理流程；；会议会议PMOPMO25审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；A会议审核和集团各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司审核，各阶段成果经地区公司会议审核通过后才能提交集团审批；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理PMOOPMO各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司项目前一阶段的成果经地区公司会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；zzzzzzzzPMO阶段成果管理制度阶段成果管理制度26阶段成果管理模块阶段成果管理模块投资分析专员投资分析专员—研发研发——27》》—））》》启动启动（（：：：：投资分析模型投资分析模型景观方案设计任务书景观方案设计任务书《《《《阶段起止阶段起止所含子成果所含子成果中标通知书取得～方案设计任务书发出①《项目定位报告》——营销②《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价③《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销④《项目一二级计划》——项目负责人⑤⑤⑥《方案设计任务书》——研发⑦⑦⑧《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价及工程?zzz项目启动阶段项目启动阶段；；安排安排、、选择选择））28样板房售楼处样板房售楼处、、示范环境示范环境、、场地包装场地包装；；2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理及印象管理1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照已有实例已有实例3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；项目定位报告项目定位报告6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；1.21229项目定位报告项目定位报告1.212》》30成本敏感分析及预设成本敏感分析及预设集团项目成本测算指导模板集团项目成本测算指导模板需要项目成本经理与研发经理共同完成选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点???2《《.成本敏感分析及预设zzz222；本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；z31。样板房选址定位及开放计划样板房选址定位及开放计划、、；示范区与周边环境的关系及处理建议；z售楼处售楼处预案预案本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格修建及开放计划修建及开放计划33售楼处定位、位置（见附图）及面积；样板