房地产开发项目的成本管理Costcontrolinrealestateproject马楠华北科技学院2011.1内部资料，机密www.fdc01.com房地产智库开头语开头语PART.1PART.1前言当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，我们房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的成本控制息息相关，不注重成本控制的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市场份额。特别是在工业企业中，目在当今房地产行业中，竞争十分激烈，产品同质化倾向前这种趋势已经慢延到高投入、高成本的房地产开发企业。越来越严重的情况下，企业的生存能力、盈利能力、发展能力，与企业的成本控制的相关性越来越高，成本控制能力排在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市序末位的企业都将被淘汰出局，成本控制弱势企业将失去市公司）的不断涌入，特别是在当前房地产调加压、政策越来越规范场份额。特别是在工业企业中，目前这种趋势已经慢延到高，技术、产品越来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持投入、高成本的房地产开发企业。续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已在外来资本和一些资本雄厚的外行企业（大型企业集团和上市公司）的不断涌入，政策越来越规范，技术、产品越现端倪。来越同质化，房地产开发成本居高不下，品牌力持续提升的房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现端倪。房地产企业竞争成本控制力的竞争3www.fdc01.com房地产智库成本控制力的竞争。成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段利阶段3：润品牌时代阶段2：产品时代阶段1：成资源时代本关注领品牌与形象理念与价值观先客户关注质量战公司关注成本略拿地就赚钱时间(年)4www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库房地产开发项目的成本管理Costcontrolinrealestateproject一房地产开发项目成本管理中存在的主要问题二房地产开发项目成本管理内容——控制什么？三房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？四房地产成本控制体系的建立——制度保障体系？内部资料，机密www.fdc01.com房地产智库房地产开发项目的成本管理Costcontrolinrealestateproject一房地产开发项目成本管理中存在的主要问题一房地产开发成本管理现状二房地产开发成本管理中的几个问题三房地产企业在成本管理三大误区四到底谁是成本控制的核心部门？内部资料，机密www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库一、房地产开发成本管理现状目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。房地产开发成本管理中的几个问题4www.fdc01.com房地产智库二、房地产开发成本管理中的几个问题1、缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2、成本控制忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3、成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；4、成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。目前房地产开发成本控制的几个误区5www.fdc01.com房地产智库三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区谁来管认识偏差三大误区行为偏差管什么怎么管6www.fdc01.com房地产智库误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）?长期以来，企业一直把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门的员工只看作生产者。?广大员工对于哪些成本应该控制，怎样全员成控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。本控制企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。?7www.fdc01.com房地产智库误区二：成本管理对象和内容认识不清（管什么）?一方面，没有从价值链的角度对房地产开发进行分析，局限于对发生成本的控制，忽视了对影响成本的控制。?另一方面，局限于传统的“节约一度电全方位、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，成本控制忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的控制。。8www.fdc01.com房地产智库房地产开发价值链的发生成本与影响成本曲线比土地设计采购施工销售例发生成本：影响成该环节作业过程所本曲线发生的成本。成本控制的关键在于控制影响成本！该环节作业过程对影响成本：产品总成本的影响。发生成本曲线9www.fdc01.com房地产智库价值链误区三：成本控制模式没有确立（怎么管）?成本管理工作不够全面和系统。成本控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。?成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。甚至只求形式，不讲实效。全过程考核制度不完善，力度不大。表现在：考核只成本控制是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来?；奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的。10www.fdc01.com房地产智库四、到底谁是成本控制的核心部门？观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。观点三：现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。正确观点11www.fdc01.com房地产智库四、到底谁是成本控制的核心部门？以上观点站在各部门的角度来看，都是有道理的，各部门在项目开发的不同阶段对工程成本的控制都发挥了重要的作用，从建筑设计到各种土建设备技术参数的选用、从选材用料到合同评判、从商业谈判到现场的实施和控制，整体过程严格的控制才能有效把好工程成本关。那么，我们要问：营销部门是不是控制成本的核心部门呢?答案：是。那这个成本如何来控制？营销部门首先需要提出竞争对手的楼盘和楼盘所在地的同一档次的楼盘，剖析客户的敏感点，分析对手楼盘的定位与档次，把楼盘设计与选材用料的需求描述清楚了。楼盘档次描述清楚了，项目的成本基本上也就确定了，所以营销部门也是控制成本的核心部门。项目定位的档次实际上已经决定了项目成本的高低。从上述分析，说明工程成本控制是全程性的、是系统性的，工程成本的控制需要各部门通力协作，而不是单独一个部门可以完成的。12www.fdc01.com房地产智库房地产开发项目的成本管理Costcontrolinrealestateproject一房地产开发项目成本管理中存在的主要问题二房地产开发项目成本管理内容——控制什么？三房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？四房地产成本控制体系的建立——制度保障体系？内部资料，机密www.fdc01.comwww.fdc01.com房地产智库房地产智库到底我们该控制什么成本费用(一)房地产项目开发成本管理的内容土地成本及相关费用前期性费用城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套）工程建安成本室外工程配套及环境（红线内小市政）公共配套成本期间费用其他具体明细如下13www.fdc01.com房地产智库(一)房地产项目开发成本管理的内容费用项目名称明细内容一、土地成本　1-1土地出让金地价1-2土地或项目转让费支付转让方相关费用其他向政府部门交纳的费用等，包括：土地产权登记费1-3其他费用、契税、土地使用费等14www.fdc01.com房地产智库(一)房地产项目开发成本管理的内容费用项目名称明细内容二、前期费用　包括：1、勘察方案的设计和咨询，2-1勘察费用2、勘察实施：水文、地质、文物和地基勘察费，沉降观测费，日照测试费、拨地钉桩验线费、复线费、定线费、放线费、土地丈量测绘费等。项目立项后的设计招标费、总体规划设计、单体设计费、景观设计费、管2-2规划设计费线设计费、改造设计费、图纸审查费、制图、晒图费，规划设计模型制作费，方案咨询及评审费。项目整体报批报建费:人防工程建设费、规划管理费、新材料基金、“两2-3报批报建费证一书”申报费、拆迁管理费、招投标管理费、建筑面积丈量费、白蚁防止费、墙改基金、路口开设费、占道费等。造价咨询服支付给社会中介服务机构受聘为项目编制或审查预算和其他相关服务而发2-4务费生的费用。2-5工程监理费　包括：1、三通一平：建设场地上的竖向土石方平衡，盈土现场多余土石方外运，亏土现场土方调入，场地平整，以及为施工而引入现场的给水、排水、供电、临