龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理2010年6月19-20日龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理第一部分、龙湖地产工程管理模式分析第一部分、龙湖地产工程管理模式分析第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点第二部分、龙湖地产工程质量保证体系与重点第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点第三部分、龙湖地产工程计划保证体系与重点第四部分、第四部分、龙湖地产工程管理保障的合约配合龙湖地产工程管理保障的合约配合第五部分、第五部分、通过减法学习龙湖地产工程质量管理通过减法学习龙湖地产工程质量管理龙湖地产工程精细化管理龙湖地产工程精细化管理What–是什么？是什么？Why–为什么做？为什么做？When–什么时间做？什么时间做？Where–哪些公司做？哪些公司做？Who–谁来做？谁来做？How–如何做？如何做？先知其策，然后行；先共其策，然后知；先知其策，然后行；先共其策，然后知；龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析一、龙湖地产企业经营模式与工程管理一、龙湖地产企业经营模式与工程管理二、龙湖地产工程管理组织架构分析二、龙湖地产工程管理组织架构分析三、龙湖地产工程管理模式分析三、龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产龙湖地产：创建于1995年，成长于重庆,发展于区域性全国扩张。龙湖集团总部位于北京，下辖重庆、成都、北西安地区公司西安地区公司京、上海、西安五个地区公司。20072007年年99月月并陆续取得了杭州、青岛、无锡、常州、沈阳大连等全国11北京总部北京总部个城市的项目。业务领域涉及20022002年年1212月月地产开发、商业运营和物业服务三大板块。龙湖地产的产品线包括普通住宅、高级公寓、写字楼、成都地区公司花园洋房、别墅、综合商业和2004年11月上海地区公司大型城市综合体等多种业态。2007年11月从2004年起，龙湖地产在全国重点区域实施“区域聚焦”战略，正式进入异地扩张的发展阶段。自2007年起其重庆地区公司重庆地区公司，其年均销售业绩均在百亿以19951995年年上龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理别墅项目花园洋房高层豪宅电梯公寓大型综合体龙湖地产龙湖地产：产品线的复杂性和多样性，不利于产品的快速复制和工程成熟经验的总结。造成工程管理难度加大龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理产品类型产品类型龙湖北京：唐宁龙湖北京：唐宁龙湖北京：唐宁龙湖北京：唐宁ONEONEONEONE上下叠拼HOUSE左右叠拼HOUSE多层花园洋房高层公寓SOHO商务公寓购物中心底层商铺廉租房龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理爆发点四爆发点四龙湖地产龙湖地产龙湖地产龙湖地产历年销售业绩历年销售业绩历年销售业绩历年销售业绩：（亿元）：（亿元）：（亿元）：（亿元）183.6房地产宏观形势房地产宏观形势180180180180爆发点三爆发点三160160160160上海、西安公司成立上海、西安公司成立14014014014012012012012011810010010010010080808080爆发点二爆发点二龙湖地产龙湖地产60606060爆发点一爆发点一多业态开发多业态开发成都公司成立成都公司成立企业高速发展造4040404036成人力资源能力21.2水平的稀释，导182020202010致工程管理难度加大2003200320032003200420042004200420052005200520052006200620062006200720072007200720082008200820082009200920092009龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理■■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：：自然环境的不同，导致工程管理难度加大自然环境的不同，导致工程管理难度加大重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标重庆、成都：西南标；北京：华北标；上海：华东标；西安：西北标社会环境的不同，导致工程管理难度加大社会环境的不同，导致工程管理难度加大地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求地方标准、地域习惯做法：北京、上海、重庆的门窗安装要求多业态开发导致专业与全面产生矛盾多业态开发导致专业与全面产生矛盾住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异住宅与商业的差异、别墅与普通住宅的差异龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理■■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：：管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清管理跨度增加，总部与项目之间的管理权责不清总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员总部工程管理要求与项目一线实际脱节，总部既当裁判员，又当运动员决策信息增加，沟通效率降低决策信息增加，沟通效率降低电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅电子化办公不见得一定提高管理效率：一封邮件的旅游游历程历程依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升依靠产品和服务质量创造品牌，导致管理成本上升成都龙湖成都龙湖晶蓝半晶蓝半岛岛595595套套房房屋屋，项目工程部总，项目工程部总计参计参与与11.86.86万次检查万次检查龙湖地产企业经营模式与工程管理龙湖地产企业经营模式与工程管理■■龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响龙湖地产多项目、跨地域发展对工程管理的影响：：外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加外部资源专业能力下降，导致工程管理难度增加龙湖地产的工龙湖地产的工序检序检验验批批管理与管理与传统传统的的隐蔽隐蔽工程、工程、分分部部分分项工程验项工程验收收内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全内部分工细化，项目综合运营管理体系不健全各负各负其其责往往责往往导致导致责任责任无法无法落落实：工程管理要求在合实：工程管理要求在合约约中中没有没有体体现现企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降企业快速扩张，导致员工经验、执行力下降工程工程技术质量技术质量标准与标准与执行执行力力监监管标准不管标准不统统一，一，缺乏有缺乏有效的效的监监管管手手段段龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产工程管理组织架构分析职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司项目公司或项目部类型发计程售开设工销发计程售设项目部开开设工工销销项目部计发发计程程售售职责分工?项目部或工程部只是负责?项目部成为项目执行的负责?项目公司成为开发工作的施工现场的管理部门主体，职能部门成为资源提全权负责主体供、建议与监督主体??职能部门内部各司其责，?对项目环境反应迅速，便于对项目环境反应灵敏，清晰的品任，容易到优点实现业务流程环节的流转实现项目产品的创新和技术产责达专业化的提升客户的满意?对项目环境的反应较慢；?员工介入双重职权之中，需?项目执行风险较大；不利缺点需要高层协调工作多，容要公司良好的人际关系和全于公司职能知识积累和专易形成决策堆积面的培训业化发展?项目数量少，特定区域经营?项目数量较多，专业化能力?跨多个地域经营或客户需实施条件?客户定位专一，项目实施环要求较高，需要人才共享求变化多项目管理境不确定性低?客户较稳定，但不确定性较?前期的客户定位非常准确?公司高层介入项目协调工作高的项目环境?更强调项目产品对客户需?公司有专业技能提升要求求满足程度总经理总经理（龙湖地产组织结构示意图）副总副总副总副总副总副总副总副总运营及投资运营及投资客户及公司客户及公司人力人力财务部发展部发展部品牌部品牌部财务部资源部资源部工工商商战战公公风风信信程程务务投投成成资资各区域公司各区域公司略略共共投投险险息息产产技技运运资资营营客客物物本本金金总经理及及及及融融及及总经理管管品品术术营营发发销销户户业业控控管管运运行行资资审审理理中中质质管管展展中中中中中中制制理理营营政政中中计计中中心心量量理理中中心心心心心心中中中中中中中中心心中中心心中中中中心心心心心心心心心心心心心心心心地区地区PMOPMO各区域各区域研发研发工程工程商运商运投资投资营销营销客户客户物业物业成本成本计财计财人资人资公司公司设计设计管理管理管理管理发展发展管理管理管理管理管理管理管理管理管理管理行政行政各项各项目部目部龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产工程管理组织架构分析龙湖地产的项目运营龙湖地产的项目运营管理管理架构架构，，属属于在平于在平衡矩阵衡矩阵的的基础基础上进上进行行改改进的进的强矩阵强矩阵项目管项目管理管理理管理模模式。式。避免避免了了传统强矩阵传统强矩阵项目管理项目管理模模式中项目经理式中项目经理授权授权过过大大带来带来的的风险风险。。也也避免避免了在平了在平衡矩阵衡矩阵项项目管理目管理模模式下，式下，容易容易出现职出现职能部门能部门之间之间的的技术或技术或管理管理矛盾影响矛盾影响项目项目整整体运营，体运营，对对项项目进程、目进程、关键关键节点及节点及阶段性成阶段性成果果标准进标准进行行管管控控。。同时也强同时也强化了化了总部总部对对地区公司地区公司风险风险控控制的管理制的管理龙湖地产工程管理模式分析龙湖地产工程管理模式分析■■总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：总部、地区公司、项目工程管理职责的划分：集团工程技术集团工程技术集团工程技术集团工程技术技术质量进度成本采购质量中心质量中心质量中心质量中心管理管理管理管理管理地区公司地区公司地区公司地区公司技术质量进度成本采购工程管理部工程管理部工