万科物业部更名物业事业部从1990年代开始，万科花了10年时间由多元化向房地产专业化转变，随后由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变，将自己变为了简单的住宅公司。从2004年开始，万科又进一步在住宅专业化的基础上精细化、产业化和工业化。以回报率为指标来审视这个过程—在多元化阶段，万科业绩一般；在简单住宅公司阶段，净资产收益率保持在9%到10%之间；进入精细化和产业化阶段后，净资产收益率上升到14%到15%之间，并呈持续上涨的趋势。但如果换另一些指标来看，不免发现这个过程中问题不少。当万科在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区的时候，万科庸俗化的传言时有出现。伴随着高层流失的万科中年危机也被提上台面。在2010年的一个论坛上，王石甚至跳出来警告，万科如果一意利润导向，那么后千亿时代可能是覆灭式的危机。更迫切的问题则是，如何在当下—宏观调控逐步推进的时候—解决两个问题：盖什么样的房子？以及如何让人住进去？郁亮称，万科在这个时候的战略选择是盖普通人住的房子。从数据上来看，目前万科所做的产品中90%是140平方米以下的普通住宅，60%更是在90平方米以下的小户型。有了适合普通人居住的房子，接下去更大的挑战在于，怎么吸引人住进去。尽管按国家统计局的数据，全国2011年1月到9月之间的成交量相比去年同期上升了12%，但全国库存却依然在增加。以北京为例，按链家地产的数据，目前新建商品房库存1.069万套，存量房库存为6.9万套。其中，65%的库存集中在中小房地产企业中。如果我们把精力用来整理万科这一年的改变上，我们最终可能会迷失在一系列的琐碎事件中：它赞助了一系列的体育赛事；它搞了一些慈善爱心活动；它总是出现在一些绿色环保活动上；它游走在理想与现实之间，明知住宅产业化、绿色住宅目前盈利无望，仍然一掷千金地坚持探索；它积极促销小户型的房子，甚至推出了15平方米的小户型；它在某个地方开了一些食堂，并在淘宝上开出了旗舰店。在这些琐碎事件中，有一个细节常常被人忽略。在2010年5月，万科内部一个叫物业部的部门更名为“物业事业部”。这不是一项简单的更名。这意味着，这个职能部门在集团内部提升为一项可以独立运营的事业。李宗苗却对这个细节格外注意。他甚至认为，如果说要观察万科的未来发展，最好的窗口便是这个部门，“它是万科的一把利剑”。李宗苗曾经是《万科周刊》的编辑，现任发现传媒常务副总经理。这样的结论有据可查。在一次内部调查中，万科发现，消费者选择万科产品的前三个理由中，有75%的被调查者填写了万科物业。不仅如此，消费者对房屋的需求，已经从简单的工程质量外延到整个社区和配套。让我们来仔细研究一下这个部门吧。从1992年1月万科成立第一家物业管理公司起，伴随着万科的成长，万科物业也相应地成为国内规模最大的物业服务提供商。截至目前，万科集团在全国40个城市拥有18家物业公司、239个项目，在管面积5213万平方米，合同储备面积2048万平方米，物业系统员工达1.8万人之众。自从物业事业部成立后，这些公司和项目的管辖权便被统一过来—从那一天起，各个物业公司直接向物业事业部汇报，而非当地的地产公司。这个部门旗下的业务系统中，经营情况较好的增值服务项目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服务，未来还将针对养老住宅推出长者安居服务。跟链家、满堂红这样专业的二手房中介公司不一样，万科物业的二手房中介服务仅限于万科现有的物业项目。换而言之，它的存在，是为了提供万科业主物业的保值增值服务。朱保全2010年4月被调任为这个部门的负责人。被王石亲切称作“大宝”的朱保全，在此之前有过多次成功危机公关的经验。他曾是万科集团办公室主任，并先后在北京、成都、南京万科任职。在他上任后，万科物业二手房中介在2010年新开了30多家，并且在北京吉利大学开设了第一所万科物业学院—这些数字在今年还会被再次刷新。硬件设施得以更新换代。以电梯为例，通过战略合作协议，万科物业中的所有电梯产品，将由日立电梯提供贯穿整个生命周期的服务。万科十年以上的项目被重新梳理。一方面，通过对这些项目的反思来总结未来万科需要坚持和改进的地方。另一方面，这些项目中生锈的栏杆、褪色的涂料、干涸的水系等老旧设施，在梳理之后都由万科出资修理—一家公司在房子卖出之后仍然关心消费者，还有什么方式比这个更能解释这家公司所倡导的客户中心制？在未来4年，万科物业还将逐步承接外包业务，其中包括写字楼及总部企业的后勤外包服务。与此同时，万科集团中的另一个事业部—酒店管理公司，将旗下的餐饮品牌万客楼、万湘楼开进了社区。郁亮称，以后万科将为具备条件的大中型社区提供这样的社区食堂的服务。郁亮说，他希望万科不仅卖房子，还卖服务。而眼下这些包括社区食堂、二手房中介、电子商务在内的战略性业务，未来都必须自负盈亏，并实现盈利。除此之外，一个计划中的电子商务网络正在搭建。华强北在线副总裁龚文祥透露说，今年国庆之前，万科物业事业部通过猎头公司万宝盛华积极寻找电子商务人才，准备组建一个电子商务团队。尽管更详细的商业计划书还没有拟定，但我们却可以预见到，依托于万科庞大的社区资源，尤其是1998年就创立的业主俱乐部万客会，一个服务于内部的电子商务平台将会形成。各类的电商很可能将入驻合作，而万科发挥物业优势负责最后的200米物流配送。在未来万科社区这张网络的各个细枝末节，二手房中介、智能家居、餐饮、长者安居在内的诸多服务，以及万科的商业地产，很可能都将通过线上到线下这种O2O的模式被整合起来。郁亮希望这些尝试能帮助万科找到更好更健康的未来。在此之前，郁亮主导之下的万科，总是被质疑庸俗化—万科被指责因为追求速度放弃了一些引以为豪的文化，一些简单的复制充斥在万科的建筑、项目运作甚至管理上。一些人相信正是这种庸俗化导致了连续6位高管的离职。但不可否认的是，另一方面他又做了许多理想化的探索，他每年投入大量的资金在住宅产业化和绿色住宅的试验上，他推动建造了一个需要花57年时间才能收回成本的廉租房项目。如果说王石是一个更纯粹的理想主义者—他执着推行住宅产业化，仅凭自由激情的文化就为成长中的万科招徕了那么多人才，那么郁亮更像是一个游走在理想与现实之间的人。正如他这一年在集团内部推行的全民自行车运动—不是因为他个人醉心于这项运动，而是这能够帮助他在万科中重新找回团队的凝聚力。