聊聊聊聊运营运营管理管理北京万科运营管理部2012年07月112、、运营运营管理体系管理体系简简介介运营管理部是什么组织？Q:运营管理部是什么组织?东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团Q:案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳？如果是你会怎么办？大脑、中枢、经脉113、、运营运营管理体系管理体系简简介介运营管理是什么？Ｑ：运营管理是什么？ProjectManagementConstructionManagementPortfolioManagementEnterpriseManagement站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理以及企业的经营管理。114、、运营运营管理体系管理体系简简介介北万运营管理前世今生？运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中重要的一个环节。08年之前09年3月12年6月总经理办公室运营管理小组运营管理部–计划管理岗–总经理业务–公司经营管理–流程管理岗秘书–项目计划运营–计划管理–总经理业务秘书–信息管理–信息管理–流程管理–流程管理–决策管理–决策管理–OCD30亿，3-5个项目50亿，5-10个项目100亿，10个以上项目部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。115、、运营运营管理体系管理体系简简介介面临的挑战一些“怪现象”信息不交圈、不及时1.成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策；2.目标不明确，影响执行力；3.项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现1.开发计划调整；2、方案颠覆各专业行动不协调、分工协作关系不清1.这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起决策反复、效率不高：1.公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；2.会前讨论不充分，决策会反复决策。核心症结：决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。116、、运营运营管理体系管理体系简简介介北京万科组织架构?弱项目、强职能的矩阵架构?分管领导制11、、运营运营管理体系管理体系简简介介事业部组织架构事业部负责人事业部事业部设计总监分管负责人（待补充）综合管理组客户关系组设计管理组营销管理组财务管理组项目事务组成本管理组工程管理组南湖别墅唐山金域华府建华桥运营运营小组管理部项目发展部采购管理部负责人负责人主管负责人负责人负责人负责人负责人项目负责人项目负责人项目负责人外埠外埠组组外埠组外埠组行政管理及人维修管理建筑设计南湖别墅凤凰新城市场研究会计项目事务土建成本水暖管理工程管理组工程管理组质量及土建管理事助理业务外包项目负责人项目负责人主管主管司机及行政助销售流程及风销售流程及风质量及土建管出纳安装成本电气管理质量及土建管理理室内设计险管理险管理理项目秘书秘书营销策划营销策划园林实施管理项目秘书项目秘书景观设计前台业务外包服务各部门、不能注：1、标蓝职能/岗位为通过北京公司管理和专业平台提供服务，日常管理和考核关系归属相应专业/职能部门；取代专业职能部门2、标黄职能/岗位为通过业务外包实施、不配置正式职员的职能/岗位。118、、运营运营管理体系管理体系简简介介北万运营管理组织架构?精细化分工+项目为主线?项目单线对接，确保信息精确对位?人均分管5-6个项目，其中2-3个重点项目119、、运营运营管理体系管理体系简简介介运营管理目标目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标三：最有效的决策跟进落实；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；目标五：增值。?从文化上倡导“岗位英雄”、“把手伸长”，为卓越加分；?重视管理工具、流程优化和制度建设；?为大伙服务，让运营深入人心。22、、运营运营管理思路管理思路运营管理思路Step1PDCA循环明确公司战略发展方向公司三年战略规划Step41、事业计划书；Step2运营监控与调整制定公司年度运营目标核心：让运营落地运营控制，与公司每位员工公司年度运营计划日常工作挂钩1、决策管理体系1、运营计划编制2、计划管理体系；3、风险预控体系Step34、流程优化体系运营目标的分解与下达战略绩效体系1、BWS2、KPI22、、运营运营管理思路管理思路运营管理思路?高效的决策管理与流程优化体系–重事前审批，把好决策关–加强会议管理，提高会议效率与质量–明晰授权体系，实施3级审批制–优化审批流程，梳理精简审批事项–战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。?全面资源整合的计划运营与风险控制体系–综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。–从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。–运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。33、、运营抓运营抓手手保证项目各阶段的决策需求，确定最佳选决策管理体系择项目计划可控，计划管理各部门充分交圈体系运营管理流程优化体系风险预控减少或避免损失体系严控关键流程运营风险最小化减少犯错机会33、、运营抓运营抓手手决策管理体系?决策管理体系?将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。?强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。?十四级会议体系总览3314、、运营抓运营抓手手决策管理体系?十四级会议体系内容?项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；?项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；?项目实施阶段：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。例：项目方案及策划阶段——产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见：?确定项目定位?确定项目规划方案北京公司标准化?确定示范区范围模板应用：?主力产品单体方案?确定户型规划意向?确定立面意向?假日D规划决策0903确定景观意向06.ppt?商业及配套解决方案?确定交房标准原则?成本财务测算汇报人：设计部、营销管理部提交成果：产品解决方案、设计工作计划3315、、运营抓运营抓手手决策管理体系?会议分级管理体系(讨论修订稿）PHASEI约会ＰＨＡＳＥII　会议准备ＰＨＡＳＥIII开会ＰＨＡＳＥIV　会后管理会议纪要起草会议纪要审会议名称级别会议时间召集人参会人员汇报材料准备人决议跟进负责人信息归档负责人上传时间/上传要求人核人公司管理层全体、人会议纪要：会后三个工作日力资源部负责人、商邮件发出并上传到集团内网总经理行政秘业发展部负责人、总北京公司周运运营管理部运营管理部信运营管理部；总经理办公会公司级每周二运营管理部运营管理部信息员书办负责人、运营管理营综述负责人指定息员负责人会议资料：会后一周内上传部全体、总经理指定到北京公司内网子站（加相关人员密）会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网公司管理层全体、部总经理指定汇各汇报专题总经理行政秘运营管理部信运营管理部；公司月度例会公司级每月8日左右门负责人全体、总经报专题（８个对应部门负运营管理部运营管理部信息员书息员负责人会议资料：会后一周内上传理指定相关人员左右）责人指定到北京公司内网子站（加密）会议纪要：会后三个工作日邮件发出；按照公司14按照公司14级按照公司14级主责部门及会议资料：会后一周内邮件按照公司14级会议汇报人/运营管理汇报人/运营管理十四级决策会公司级级会议体系为会议体系要求会议体系要求汇报人汇报人运营管理部发给运营管理部项目对接人体系要求执行部项目对接人部项目对接人基准排定时间执行执行共同审核，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）会议纪要：会后三个工作日邮件发出；总经理或项目分管领公司经营相关主责部门及会议资料：会后一周内邮件专项决策会/导、对应部门负责人汇报人/运营管理汇报人/运营管理公司级每周二或周四汇报人重要决策和汇汇报人汇报人运营管理部发给运营管理部项目对接人汇报会、运营管理部项目对部项目对接人部项目对接人报事项共同审核，运营管理部项目对接人负接人、领导指定人员责上传到北京公司内网子站（加密）项目分管领导、各专上周的会议纪业口对接人（项目、要各工作项，每周一次，由事务、营销、设计、并即时补充需各专业对接会议纪要：会后三个工作日项目周例会项目级项目会议秘书项目会议秘书项目经理项目会议秘书项目会议秘书分管领导指定采购、成本、客服、报分管领导讨人各自负责邮件发出运营）、分管领导指论、决策重要定人员专题项目分管领导、对应项目运营相关主责部门及业务决策会/部门负责人、运营管会议纪要：会后三个工作日项目级不定期汇报人重要决策和汇汇报人汇报人运营管理部项目会议秘书汇报人汇报会理部项目对接人、领邮件发出报事项共同审核导指定人员部门建设、专部门例会/专每周一次，由业提升、经验部门会议秘会议纪要：会后三个工作日部门级部