《地产运营的信息化执行》主讲人:刘凯2011年3月20日于成都Email:13911890850@139.com目录1.地产运营与信息化（0.5h）2.OA办公平台-让流程落地（1h）3.营销管理的管控要点（1h）4.计划管理系统的适应性（1h）5.成本管理系统的实践（1h）6.费用管理系统的实践（1h）7.辅助决策的进展（0.5h）目录1.地产运营与信息化1.1地产信息化的发展1.2信息化在地产运营中的定位1.3信息化的阶段目标与长期目标1.4信息化就是IT？——制度、流程与执行成本管理、招标项目综合平台的采购、进度管理出现标志着地产等诸多专业信息信息化已经开始系统的成功实施为管理决策提供标志着信息化已支持经成为地产规范以成本管理系统化运营的重要保的逐步成熟标志障着信息化已经成售楼系统的广泛为内部管理的重应用标志着地产要工具行业信息化的开端1.1地产信息化的发展与地产行业的管理水平不断成熟相一致，地产信息化发展也经历了几个阶段。已经从简单的办公自动化，逐步成长为支撑地产规模化发展的重要管理工具。2002年2004年2007年2009年1.2信息化在地产运营中的定位管理模块计划成本投资收益研发设计销售信息化项目进度成本管理投资收益模型售楼管理系统产品库工具管理系统系统全面预算CRM收集典型产品的指标数据，反映项目客户管理目标成本EXCEL的复并对户型、外主项计划，客户遴选动态成本杂公式立面、景观等简述并根据实签约管理合同管理庞大的计算模关键内容分类际情况及回/欠款管理变更管理型管理，作为产时调整货值管理等品设计的参考数据库逻辑简单逻辑复杂实施逻辑简单逻辑清晰大量整理工作逻辑清晰实施艰巨评价易于实施实施难效果较好操作成熟暂时还没看到效果牵强效果理想缺乏长效的机效果较好效果制1.2信息化在地产运营中的定位信息化是什么信息化不是什么?规范管理的工具?不都是提高效率的助手?业务流程梳理的成果展现?不是处理业务的专家?辅助决策的信息呈现?你想不到的，它也想不到，更做不到?铁面无私，不近人情?简单、机械信息化的定位：规范、透明的运营，支撑扩张和复制1.3信息化的阶段目标与长期目标?为什么要设定两个目标？?信息化是一个漫长、持续的过程?从“中国特色的社会主义”到“共产主义”?组织的需求和提升是在不断深入的?具体的目标更容易实现和评价?两个目标设什么?阶段目标：解决目前最迫切的问题(6个月)?长期目标：用制度管理企业，用人去创造价值1.4信息化就是IT？—制度、流程与执行?传统IT部门主要职责：?软件?硬件?网络?信息化部门的主要职责：?制度的解读与需求分析?流程的梳理与固化?业务操作的执行监控和持续优化目录2.OA办公平台-让流程落地2.1OA做什么2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.1网上办公2.2.2知识管理2.2.3考勤管理2.2.4内部论坛2.2.5会议管理2.3流程审批的几个要素2.4网络平台基础和硬件保障2.5上线前后需要做的事情2.6消息集成与移动办公2.1OA做什么?信息化门户：未来多个信息化系统都将集成到这个OA这个门户?需求孵化器：小的需求，在OA上快速实施，随着应用逐步普及，需求会更加明确，责权也会逐步清晰，有可能会发展成一个新的独立信息系统?企业文化的传播平台：网上审批、信息的公开发布都会使的公司的文化变得更加具体，企业文化不再是说教，而逐渐会变成一种习惯2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.1网上办公?公文流转?在线审批?手机办公?信息发布2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.2知识管理知识挖掘知识的沉知识存储淀与淘汰知识分享与传播2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.3考勤管理?强制推广OA的一个小技巧?制度的灵活性：最后的一分钟?如何处理代打卡？2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.4内部论坛?我们需要一个开放的论坛吗？?允许匿名发帖吗？?有人回帖吗？上述简单的问题反映出企业文化并不是字里行间的差异，而是行为准则的大不同2.2寻找可行、实用的OA需求点2.2.5会议管理?会议室预定?会议通知?会议效率管理?会议纪要2.3流程审批的几个要素?组织架构与责权体系?因责设岗or因人设岗?类型统一与岗位一致?审批的类型：会签、会审、审批、抄送?几个技术点：?在线编辑?笔迹签批?数字认证?审批效率的跟踪与监督2.4网络平台基础和硬件保障?三种常见的网络拓扑简图A适用于同一城市的项目型公司2.4网络平台基础和硬件保障?三种常见的网络拓扑简图B适用于多城市、多项目的区域型公司2.4网络平台基础和硬件保障?三种常见的网络拓扑简图C适用于多区域发展的大型集团公司2.4网络平台基础和硬件保障?网络平台和硬件配置的原则?稳定性?扩充性?兼容性?性价比建议选用中高档的品牌，中低端的配置用好的，但是简单的2.5上线前后需要做的事情?上线前后的准备工作直接决定着系统实施的成败，如果准备不充分，容易出现两个结果：?1、业务混乱，系统被抛弃?2、实施不彻底，原业务流程仍在运转，系统上线形同虚设?准备工作的技巧：?分岗位的培训，简捷的操作指南?找遍源头，把控出口?提前培育“种子”选手?切换期要及时响应2.6消息集成与移动办公?单点登录与消息集成?移动办公的安全性?手机办公目录3营销管理的管控要点3.1营销流程的梳理与规范3.2销售价格管控3.3销售变更的管控3.4回款预测与货值管理3.5CRM3.1营销流程的梳理与规范3.2销售价格管控?底价与表价?定价与调价?折扣管理3.3销售变更的管控?延迟签约?更名与增减名?付款方式变更?换房与退房?抵房款3.4回款预测与货值管理?销售收入与结转收入的计算?回款预测?待售货值管理3.5CRM?客户挖掘的价值?公司品牌在CRM中的定位?会员管理目录4计划管理系统的适应性-如何处理善变的计划4.1计划管理流程与现实问题4.2计划反馈与绩效4.3计划管理系统的几个关键目标?计划调整的及时性?标准工期?计划逐级分解?计划与绩效?跨部门沟通与协调4.4对现有计划管理流程的一个改进方案4.1计划管理流程与现实问题通常为10个左右，影响收益的集团关注关键节点重大节点各公司用于考核项目的节点，公司关注一级节点据此节点，协调各部门的资源和工作计划已分解为任务包，完成时间以项目关注二级节点“周”为单位，通常不少于200个分解为员工的工作计划，以保个人计划三级节点证任务包的及时完成4.2计划反馈与绩效制定计划任务执行激励公司的任务完成率=公司绩效绩效评估评价部门的任务完成率？部门绩效反馈个人的任务完成率？？个人绩效4.3计划管理系统的几个关键目标关注项简称管理现状信息化贡献计划调整及时反映及时项目计划的精度管理、标准工期标准计划逐级分解、直至分解到个人计划分解计划与绩效关联绩效信息沟通顺畅，各职能协同配合配合0为很差，5为很好4.4改进方案集团关键节点集团关键节点项目一级节点项目一级节点（公司级）（公司级）项目月度计划项目二级节点项目二级节点（项目级）（项目级）项目三级节点（个人计划）项目三级节点部门月度计划（个人计划）常用模型改进模型目录5成本管理系统的实践5.1成本管理的业务流程5.2管控点5.3成本管控与成本核算5.4核心要点?动态成本?变更签证?已发生，应付与已付5.5成本经理的定位5.6营销成本的处理5.1成本管理的业务流程5.2管控点核心目的：不是压缩成本，而是要合理控制成本管控点：?目标成本分解?超目标成本?超合同款支付?变更签证5.3成本管控与成本核算拿地启动设计施工营销交房后评估成本管控成本核算管理对象分期分期-产品-楼栋管理深度3级科目可达5级科目科目数通常不超过100个400个以上与合同的对应关系绝大多数为科目1-合同N绝大多数为科目N-合同1参与部门全体成本管理部、财务部5.4核心要点-动态成本动态成本成本真实吗？动态成本=（已签合同+合同变更）+（合约规划+变更签证）场景已签合约规划变更签证动态成本售楼处装修合同，预计100万元100100通过谈判，合同金额80万（预计会有20万赶工）8020100突发屋顶漏水，抢修，预估花费15万元80？15？工程基本完成，赶工花费13万元8013151085.4核心要点-变更签证设计变更技术核定变更结算合同结算现场签证变更数量及暂估价变更金额5.4核心要点-已发生，已付与应付已发生=合同签约金额+已结算的变更已付=已支付金额应付=？5.5成本经理的定位成本经理的岗位职责：“小成本”：负责主体建安成本的管控“大成本”：负责项目总成本的汇总和管控成本科目责任部门总控土地费开发部前期工程设计部配套、基础、建安、工程相关等成本管理部项目成本经理销售费用-营销设施建造费成本管理部或项目成本负责人销售费用-推广费营销部管理费、财务费财务管理部5.6营销成本的处理成本科目管控工具管控模式发生时计入成本科目营销设施建造费目标成本已发生+待发生≤目标成本发生时对照预算，已支付≤预算部门预算营销推广费按期间分摊至各项目+目标成本已支付+待支付≤目标成本目录6费用管理系统的实践6.1费用管理的业务流程6.2费用管理与成本管理的业务界面6.3费用管控的几个要点：?月度预算和年度预算?明确费用管控的责任主体?费用归属与核算的处理?上年度计提?已发生、已支付和未支付的处理6.1费用管理的业务流程6.2费用管理与成本管理的业务界面一一土地获得价款土地获得价款二二开发前期费开发前期费成本管理三三主体建安工程费主体建安工程费四四基础设施费基础设施费?项目为管控对象五五配套设施费配套设施费?目标成本为管控手段六六开发间接费开发间接费11工程项目人员费用工程项目人员费用22工程管理费用工程管理费用费用管理33物