顺应行业大势提升运营能力构建高效团队--2013年房地产行业管理新趋势与钧涵研究成果分享北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2012年11-12月www.chinajunhan.com1管理的系统思维---钧涵顾问咨询方法论框ü立意架定位战使命远景略ü选择区域产品价值链ü规划核心能力增长阶梯实施路径管控模式架构职责授权体系ü组织运营ü流程基于开发价值链的全业务流程管理基于核心能力的精细化专业标准体系ü专业体系战略导向的人力资本管理体系团ü人才策略队ü选育用留价值评价体系价值分配体系人才发展体系ü文化牵引体系--企业文化和价值观成功=战略X组织能力www.chinajunhan.com2今日议题1顺应行业大势---战略篇2提升运营能力----运营篇3构建高效团队----人才篇www.chinajunhan.com3战略思考的基本逻辑---顺势而为扬长避短系统规划正确的应对环境正确的认识自己正确的武装自己战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。www.chinajunhan.com4了解产业发展大趋势是战略选择的基础分析要点思考要点和说明?分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋宏观环境分析势对行业发展的影响?包括竞争者分析、替代品分析、产业链分析和行业壁垒分析等角行业结构和发展分析度了解行业的结构性，评估行业的吸引力和发展趋势竞争力分析?企业竞争力分析、行业关键成功因素分析?在确定“在哪里竞争”时需要对市场的容量和成长性进行评价，并且对细分市场有深刻的理解?分析角度包括市场容量和成长性、行业细分市场产品和区域市场分析?需求和供给分析有助于对行业结构要素的理解，反应了市场的平衡关系?根据新华投资的发展态势，对于房地产业务可能选择的区域市场进行深入分析?PEST分析方法和模型?标杆研究?五力模型?3C模型www.chinajunhan.com5欧美国家房地产行业的今天就是我们的明天，他们几十年的发展历程会给我们很好的启示---案例：汉斯、铁狮门、西门、西美国房地产企业研究田、三井、嘉澳洲房地产企业研究德国外房地产行业趋日本房地产企业研究势案例新加坡房地产企业研究www.chinajunhan.com6社会的变迁导致产业的变迁，产业的变迁决定企业的战略www.chinajunhan.com7从增量市场逐渐转向存量市场是房地产行业发展的必然规律，泛房地产开发/产品型房地产投资/资本运作型房地产服务/服务型行业商规模业地产的蓬勃发展有其内在的逻辑城市化进程初期城市化进程中期城市化进程结束增量市场为主增量市场+存量市场存量市场为主时间经济?高利润阶段?中等利润阶段?微利阶段特征?高风险/高回报?适中风险/适中回报?低风险/低回报?产品创新?资本优势/规模优势?资本优势/规模优势?单一的融资手段?成熟的房产金融支持需求?卖方市场?均衡市场?买方市场?对新增住房需求?对新增住房需求稳?以提升住房质量特征快速膨胀定增长的需求为主??房地产金融服务业务?房产增量开发房地产开发??物业持有经营类型?地产开发物业持有经营?房产中介?房产中介?房地产金融服务?房屋定制www.chinajunhan.com8国内一线企业加大泛商业地产投入与向地产金融转型已经成为行业的大趋势，而且，不同的背景、资金实力、管理能力对应不同的商业模式www.chinajunhan.com9行业的竞争趋势是企业制定战略的关键，随着行业竞争进入下半竞争趋势一：行业集约整合的趋势会越来越明显，行业集中度会进一步增加，百亿俱场，房地产行业的竞争行业集中度提高乐部数量越来越多，百强企业门槛越来越高呈现出五大趋势竞争趋势二：市场结构化差异明显，一线城市门槛将会越来越高，未来地产竞争的主区域结构化差异战场将在二三线城市，并迅速向三线城市转移，跨区域特征越来越明显竞争趋势三：类金融特点越来越明显，以投资为主，不参与开发价值链运作，主要获回归类金融本性取投资收益的盈利模式已经开始逐渐显现，地产金融将会得到高速发展竞争趋势四：行业秩序将进一步规范，进入门槛将进一步提升，城中村改造、特殊政盈利模式变化策等低土地成本、规避土地市场竞争的模式空间越来越少竞争趋势五：房地产业将步入产业与管理创新时代，产业资源与地产之间的整合成为产业整合一个新的趋势www.chinajunhan.com10不同规模与发展阶段、不同区域与细分市场、不同资源禀赋的企业，其战略选择呈现出非常明显战略协同资源获取→项目开全国布局大型领先发和产业经营→增值获利”的业务模式，规划多业态/区企业的差异在多个区域形成多产品组域经营平台的战略协同合，建立全国品牌，并进入其它房地产价值链环节独特资源禀赋的企业具有某些独特资源或者中小企业与区域多产业优势如何进行产业优势与地产的互补，行业边界会逐渐模糊性企业局限于某一区域市场或者单一领域专业与某个竞争不激烈的细分市场或区域，战略重点在如何获取资源www.chinajunhan.com11案例一：某细分市场战略地产企业www.chinajunhan.com12案例二：突出产业资源优势的战略转型www.chinajunhan.com13案例三：从开发商向开发与投资集团转型战略案例公司愿景汇聚成长力量，成为国际一流的房地产开发投资集团。投资与开发双核运行，寻求风险管理下的高增长，2019年实现100亿的利润目标总体战略?形成以住宅开发为核心业务,商业地产、主题地产开发和持有经营，物业管理等业务综合协同发展的业务组合格局；到2019年，达到对企业利润贡献达到60个亿的目标?2010年开始组建投资集团，到2019年，达到投资集团对企业利润贡献40个亿的目标开发板块业务战略：投资集团业务战略业务战略住宅为主、快速周转、区域深耕、精品立市。通过与房地产行业相关的私募基金，投资和资产管理增加企业利润。产品定位与设项目管理、精发现机会与投对接优质资本核心能力资源整合能力资产管理能力风险控制能力计能力品打造能力资能力能力管控体系人力资源（国际化）信息化建设企业文化战略支撑构建受控而灵活的多业务持续引进和培养优秀人持续建设业务驱动发挥员工价值、以客户与结体系要求和跨区域管控体系及其相才，打造老虎型开发团的信息化、智能化果为导向的企业文化应的组织结构队和老鹰型投资团队系统www.chinajunhan.com14钧涵顾问凭借对行业的深刻理解和强大的商业模式研究能力，为房地产众多的房地产企业提供战略咨询服务商业地产（含综合体）住房地产商务地产零售地产产业地产其它典型代表?住宅?写字楼?商场?产业园?会展中心?别墅?商务酒店?ShoppingMall?大型开发区?旅游地产?酒店式公寓?商铺?复合地产?总部基地?中华企业?华润置地?上实地产?港中旅投资?中海地产客?复地集团?新世界地产?中集地产?麓山国际?金地集团?鑫远集团?世茂集团?金基置业（宏义集户?首创置业?天朗集团?名嘉集团?北科建团）?富力地产?……?北辰实业?……?上邦高尔夫?纳帕地产?悦达地产（腾翔实?……?……业）?中青地产?……www.chinajunhan.com15同时秉承落地实施的理念，我们也给战略相对清晰的企业提供战略落地实施服务www.chinajunhan.com16钧涵顾问基于”立意、选择、规划“的战略思考模型www.chinajunhan.com17战略规划模型www.chinajunhan.com18今日议题1顺应行业大势----战略篇2提升运营能力----运营篇3构建高效团队----人才篇www.chinajunhan.com19运营管理的核心在于谁来做（组织）、如何做（流程）、做到怎样（标准），其关键和核心是如何提高企业的运营绩效(效率、成本和质量）www.chinajunhan.com20从管理体系的建设来说，房地产的运营管理从单纯的计划管理已经拓展到组织优化、计划管理体系综合管理型运营体系运营乃至知精细型运营体系识管理等范畴－组织：，呈明显的精细化趋势－组织：－全方位的和精细化的无专门部门管理计划，一般是开始建立运营管理部门，开始hr或者工程部门建立层级分明的组织管控体系运营评价体系－流程：－流程：－高度标准化的流程操基本的计划制定与考核，流程较重视计划节点与绩效考核，重作体系、成熟的标准成为简单和粗犷视流程管理，开始尝试建立成果、决策体系－绩效：果与决策体系，尝试产品标准－已经建立有效的协同尝试进行简单的计划考核化、专业体系的完善和信息化机制－绩效：－知识共享机制开始尝试一些kpi或者BS之类的管理工具www.chinajunhan.com21不同规模与发展阶段的企业在运营管理方面的重心存在较大的差异，这种问题表现：大企业病开始呈现，效率降低，有战略转型差异也体现了企业发展的变迁需要过程运营管理改善的关键：重新全国布局大型企业从战略层面思考，建立未来新的增长点，基于新的战略在多个区域形成多产品组进行现有组织与流程的优化合，建立全国品牌，并进入和重组，建立配套的新的运其它房地产价值链环节营支撑体系区域领先企业问题表现：集团化过程中的典型症状，总部专业能力较在2－3个区域形成集弱，集分权处于纠结与摇摆中，已有完整的制度体系约式发展态势，开始多运营管理改善的关键：建立科学的集团管控模式，开始建项目小区域运作，某些立总部的专业能力，重视计划运营、产品研发、成本控制，需为快速扩张做标准化准备中小企业方面有独特优势单一城市，项目数问题表现：外部运作不规范、重视后端成本、专业人员奇缺、忽视前期策划、无制度量较少，有一定的流程开发经验，刚起步运营管理改善的关键：学会房地