中粮集团经理人培训课程中粮集团解决问题六步法2010年2月7日中粮集团解决问题六步法目目录录1团队学习的基本概念2团队会议方法3解决问题六步法4解决问题与集体研讨决策工具团队学习的基本概念五步组合论战略调整、进选经理人：入新的循环…CEO组阁CEO的选拔考核评估：组建团队：是否创造价值企业使命团队建设企业文化核心价值观对战略进行核心团队确定质疑、反思、目标及行动方调整案战略执行：制定战略：形成竞争力行业竞争战略执行战略团队学习的基本概念团队建设与团队学习要使培训成为集团日常的工作方法，使中粮成为一所大学。与学校不同的是，我们希望把培训与团队建设、工作方法、决策形式逐步结合起来，要应代表一种科学、系统、参与、投入、透明、团队共同提高的工作态度和方法，从根本上改善组织的工作气氛和习惯。－－宁高宁中粮集团董事长“群策群力”帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与，每个人的想法都开始被注意，领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。“群策群力”是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。－－杰克.韦尔奇美国通用电气CEO个人学习并不表示团队在学习。团队学习不是提高团队成员知识和技能的训练。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。团队学习可以将所得到的共识化为团队行动。－－彼得.圣吉学习型组织理论专家团队学习的基本概念什么是学习？知识解决学习问题教训没解决团队学习的基本概念什么是团队学习团队学习是指不断地检验组织经验，并将其转化为整个组织都能获得的，与组织核心目标休戚相关的组织知识。?是否在不断地反思检验组织经验？?是否在创造新的组织知识？Metanoia，?组织知识有没有得到大家的共享？metanoicorganization团队学习的基本概念〔美〕南希.迪克逊NancyMDixon,OrganizationalLearningCycle.1999揭示组织学习的本质组织学习方法：深度汇谈学习实验室私人知识共享空间私人知识群策群力持续改善共享知识共享知识情境规划集体认知行动学习行动反思拓展共享知识空间第一项任务实践社团共享知识团队学习的任务“专家”图最佳实践第二项任务私人知识……团队学习的基本概念团队学习与团队执行力?执行力是实现战略的保障。所谓三分战略七分执行，执行力弱，再好的战略也难以实现。自共向上张力我同?制定战略并对战略不断超愿进行反思性讨论以及坚越景持不懈地跟进和落实责任，调整组织架构及流程，实现人员合理搭配与加强团队建设，是提催化器高团队执行力的三个重系统思考要因素。及方法工具?提高团队执行力是经理人最重要的工作。经理基础改善人必须努力营造执行力团队学习心智模式文化，让团队保持激情和行动力。团队学习的基本概念学习型企业的经济效益明显优于传统企业企业效益对比学习型企业等级权力控制型企业比较倍数前三名前三名利润之和717.953亿美元20.561亿美元35倍（1994－1997）销售4.25%0.11%39倍利润率注：1994年－1997年连续4年入围世界500强企业，按将学习型和等级权力控制型分别排序。团队会议的方法团队研讨的角色划分：◆小组长－明确团队工作，使团队注意力集中在问题上。保证全体参与，充分发表意见。促进讨论交流，达成一致。◆核查员（纠偏员）－协助组长控制议程和方向，制止争论和闲谈，提醒使用什么工具。◆书记员－记录团队研讨的思想和过程、主要建议、集体决议。◆时间控制员－协助组长分配研讨时间，控制时间和进程。◆陈述人－做好笔记进行梳理，但不提炼，如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。团队会议的方法团队研讨的基本原则?发言权力人人平等。?积极主动贡献观点。?赞扬队友，鼓励发言。?不打断别人发言，不进行批评。?发言者不长篇大论，抓住要点，言简意赅。?准时到会，情绪饱满。纪律！?经常转换团队研讨的角色。团队会议的方法破坏团队研讨的几种情形核查员对以下行为应及时纠正：??领导职务高的先发言，领导职务高的先发言，限定研讨基调。限定研讨基调。??轮流发言轮流发言，缺乏互动与交流。，缺乏互动与交流。??专家优先专家优先，忽视集体智慧。，忽视集体智慧。??过于关注记录和陈述过于关注记录和陈述，舍本逐末。，舍本逐末。??个别人长篇大论个别人长篇大论，挤占了大量团队研讨时间。，挤占了大量团队研讨时间。??讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。讨论跑题，发生群体偏移或群体迷思现象。团队智慧＞个人智慧解决问题六步法是什是什么么查找、界定查找、界定为为什什么么检验检验效果效果问题问题评评估估分析分析问题问题结结果果的根源的根源问题问题解解决决与决与决策策执执行解行解决决产产生可能生可能方案方案的解的解决决方方案案并选择并选择实实施施计划计划计划计划解解决决如何解如何解决决方案方案制定行制定行动计划动计划解决问题六步法解决问题与集体研讨决策的六个步骤是什是什么么第一步：摆现象，找问题，聚焦，找到真正的问题。为为什什么么第二步：分析问题，找出问题的真正原因。如何解如何解决决第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案。制定制定计划计划第四步：为选出的方案制定行动计划。实实施施第五步：实施计划。检验检验效果效果第六步：评估问题是否解决。解决问题六步法第一步：查找、界定问题（找主要矛盾）1.客观陈述可以观察到的现象，而不是主观臆测或推断。2.陈述的语句，如：摆现象－今年的销售收入比去年下降了60%。－3个月以来关键岗位员工流失率超过了20%。1.对摆出的现象初步分析，归并同类问题，分成几大类。聚焦问题2.对找到的几类问题按照轻重缓急进行排序。3.找出影响全局的关键问题（或事件），界定真正的问题。4.写出解决问题的期望陈述。1.头脑风暴法、团体列名法（查摆问题）。推荐工具2.重要与紧急性矩阵（问题排序）、帕累托分析（聚焦）。3.白色思考帽（客观思维）：用事实和数字来分析、说明、陈述问题。解决问题六步法第二步：分析问题，找出真正原因（找矛盾的主要方面）1.列出造成这个问题可能的原因。列原因2.剔除显而易见的不相关的原因。3.找到导致问题的关键原因组。1.采集数据，对关键原因组进行分析，找出组内各原因之间的逻辑关系，明确它们的因果关系链条。找主因2.对剔除掉的原因重审一次，避免遗漏。3.对比问题陈述，确保找到了问题的真正原因。1.头脑风暴法、团体列名法、帕累托分析（查找原因）。推荐工具2.鱼骨图、结构树、因果关系图、系统思考（分析原因）。3.红色思考帽（直觉思维）、蓝色思考帽（理性思维）、五次询问法（刨根问底，确认问题原因）。解决问题六步法第三步：制定解决方案，筛选并确定一个解决方案1.针对问题的原因组或因果关系链条，按重要性与紧急性提方案排序，分析什么原因是这个问题的根本解。2.讨论提出可以解决这个问题的方案（两种以上）。1.设定必须满足的绝对条件，淘汰不能满足条件的方案。定方案2.讨论设定最优方案的标准，根据标准选择最优方案。3.可以考虑选择一个备选方案（应急或调整）。1.头脑风暴、团体列名（提供解决方案的创意）。推荐工具2.决策评估表（筛选最佳方案）。3.绿色思考帽（创意性思维）、黄色思考帽（积极、乐观、建设性思维）。解决问题六步法第四步：为选出的方案制定行动计划。1.制定一个具体的、可操作的、可跟踪检验的行动计划。制定计划2.确定行动计划的负责人，确定执行实施的时间表，注明跟踪检验的关键节点。1.对选定的解决问题的方案及行动计划再进行一次检视。测试计划2.进行一次模拟推演，尽量在计划正式实施之前找出潜在的问题和风险。1.行动计划表、行动计划评估表。推荐工具2.绿色思考帽（创意思维）、黑色思考帽（谨慎思维）、蓝色思考帽（理性思维、全局角度）。解决问题六步法第五步：实施计划。执行计划1.实施计划。2.采集数据，为评估计划实施情况做准备。监控实施1.监控计划进程的关键节点。2.必要时启动应急计划。1.数据采集表、问题调查表、帕累托分析。推荐工具2.团队会议（分析计划进展情况）。3.白色思考帽（客观思维）解决问题六步法第六步：评估问题是否得到解决。1.将执行的结果与期望陈述做比较，检验问题是否解决。效果评估2.确认方案实施之后，是否带来新的问题。3.如果问题没有解决，重新进入新一轮问题分析。1.如果问题得到圆满解决，将实施方案中的成功做法和采经验推广集到的数据，设为新的工作标准。2.推广最佳实践经验和新标准。推荐工具1.专家评估、团队会议。2.问卷调查。www.fdc01.com房地产智库解决问题与集体研讨决策工具工具一：头脑风暴会BrainStorming（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）??开开发团队发团队智慧的技智慧的技术术。。??能能让让每一每一个个人的想法都得到充分的重人的想法都得到充分的重视视。。??OrginOrgin应应用的用的现现象象头脑风暴会原则：原理原理?异想天开，重数量而非质量。：：?鼓励发挥，不许打击，相互激发。如果我们拥有的想法数量越多、种类越多，就?适用于找问题，想办法，进行创意。越容易找到解决问题的答案。集思广益，团队智慧叠加www.fdc01.com房地产智库解决问题与集体研讨决策工具工具二：团体列名法NominalGroups（供查找问题、分析问题原因、提出解决方案使用）团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免“大嗓门效应”，集体研讨被少数活跃人控制会议，多数人丧失了发言的机会。让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。通常的“大嗓门”包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。““““与与与与……………………有关的问题是有关的问题是有关