前期项沟通前期策划报告之定位目策项目定位前期策划报告之物业划前期策划物业发展发展建议、营销建议工设计方案调整、确定作基销售执行报告本营销筹备营销策略合作公司确定沟通执行执行方案流预热程价格促销方案开盘筹备实战客户积累销售筹备与开盘阶段营销计划项目跟进推动调整阶段营销总结策略方案调整100%销售销售总结销售前项目服务流程第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段销前期定位产品设计营销计划销售准备售服务前提：服务前提：服务前提：服务前提：基本经济指标确定进入方案设计阶段定位与产品确定达到执行报告要求世联服务：世联服务：世联服务：世联服务：市场研究；总体规划建议；销售目标确定；销售团队到位；客户研究；户型平面建议；总体营销推广策略；销售人员培训；形象定位；发展战略建议；产品创新深入建议；销售资料准备；项目定位;建筑细部建议;卖场、展示规划；………产品定位及创新；物业亮点设计建议；推广计划;阶段目标：阶段目标：阶段目标：阶段目标：项目市场定位；确定最佳方案确定销售目标积极筹备临门一脚为设计提交销售执行报告提交价格策略报告提供物业发展建议定位的思路与流程定位的思路与流程目标构建问题选择模型战略与定位目标构建问题选择模型战略与定位目标目标沟通会目标沟通+我们对目标的理解目标通常包括：较高的价格较快的速度（收益安全）建立市场影响力目标构建问题选择模型战略与定位构建问题：我们采用S-C-Q结构化分析方法情境冲突疑问（Question（Situation）（Complication））（公认事实）（推动情境发展并(分析存在的问引发矛盾的因素）题)需要完成某项任发生了防碍我们完我们应该怎么办务成任务的事情存在某个问题知道解决的方法我们如何实施解决存在某个问题有人提出一项解决方案方案采取了某项行动该方案是否正确行动未能奏效为什么没能奏效资料来源：世联模型通过S-C-Q基本结构的分析我们确定了界定问题的分析模型非期望结果——期望结果——不由特定情境导致喜欢某一结果，的特定结果想得到其它结果R1R2S=情境C=R1,R2Q=如何从R1到R2？资料来源：世联模型情境与冲突通过3C(strategicthreeCs)分析描述?市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、客户竞争和项目（企业）营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异项目/企业竞争环境分析?政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等）?市场环境a.市场发育水平b.市场所处阶段c.区域或类型物业供求关系d.区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度e.区域或类型物业销售速度f.区域或类型物业产品水平等与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，可以得到由特定情境导致的特定结果（非期望结果），对照目标，明晰冲突，提出问题目标构建问题选择模型战略与定位3C战略客户营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异?成功的市场营销战略应具备以下特点：?1.明确的市场定位?2.项目优势与市场需求之间的相互呼应项目/企业竞争?3.相对于竞争，在商业成功关键因素上有出色的表现3C综合匹配分析得到最优化的战略可以导致期望结果项目分析针对一个地块的价值要素包括：?地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）?环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还是匮乏）?地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等（可判断产品的可发挥空间）?开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源等项目分析面对目标找出可能的定位方向客户分析有效的细分市场特征客户细分的标准包括：1、可衡量性?社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数））2、足量性?人口统计因素（年龄、收入、性别）?地理因素3、可接近性客户偏好包括：4、差异性?生活经验（空间观念、行为模式）心理因素（生活方式、性格特点）5、行动可能性??价值观（消费观念、价值取向）客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会竞争分析（波特5力竞争模型）?替代品：普通商品房、经济适用房等房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企?潜在的竞争对手：业关注的重点不同来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我潜在竞争对们将房地产项目分为手不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段）?企业间的竞争：土地、建造项目之间与自己在同一阶段的商、材料商直接竞争房屋的购买者竞争对手替代品竞争分析竞争对手分析：?竞争对手锁定（基于区域、基于项目特征、基于客户）?竞争程度（供求关系、技术更新、营销强度）?竞争机会（竞争对手的优势和局限、竞争对手的弱点、市场空隙）竞争面向目标寻找最有利的机会3C战略与市场环境?不同的市场环境导致不同的思考方式导出战略?例如：a.发育不完善的初级市场——项目先导，以项目条件为优先，以市场细分和产品领先引导市场，获取占位优势b.完全竞争市场而供求关系相对平衡——客户先导，以满足客户需求的产品获取高收益c.完全竞争市场供大于求竞争激烈的市场——竞争先导，以有利的竞争策略使自己立于不败之地市场竞争战略工具（竞争先导）识别竞争者分析竞争者选择竞争者市场竞争战略模型市场领先者战略市场补缺者战略?扩大总市场?在补缺中关键概念是专?保护市场份额业化?扩大市场份额市场追随者战略市场挑战者战略?仿制者（counterfeiter）：完全复制?确定战略目标和竞争对手?紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分?选择一个进攻战略销和广告，等等。正面进攻、侧翼进攻、包?模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领围进攻、迂回进攻、游击先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。进攻?改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并?选择特定的进攻战略改变或改进它们。STP战略工具（客户先导）细分市场Segmentation选择目标市场Targeting定位Positioning选择目标市场客偏一二三四户好群细分一市场二三四SWOT战略工具（项目+环境+竞争）SWOT分析内部因素SWOT外部因素SWOT分析的价值要素具体地说，针对一个地块的价值要素包括：?地段要素——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度）S/W（优势/劣势）的价值要素?环境要素——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的程度：稀缺、良好还??地段要素是匮乏）??环境要素?地块要素——地形地貌/规模/技术经济指标等??地块/产品要素（可判断产品的可发挥空间）??开发商/项目要素?开发商要素——目标/开发商品牌/可利用资源?前两个为被动性要素，后两个为主等动性要素针对一个即将销售的项目与地块的主要差别在于增加了产品因素：?产品因素——产品/户型/自身配套/昭示性等对于一个大盘的后续阶段，需要增加项目要素的判断：?项目要素——口碑/人气/项目知名度/客户群体/前期售价/前后产品差异性/物业管理等O/T（机会/威胁）的价值要素?宏观要素——经济形势（宏观政策）/重大城市变革既是机会又是威胁，既是优势又是劣势?中观要素——行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等）?微观要素——市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向?观点的判定很重要，它是我们作出策略?通常对于销售中后期的项目，宏观要方向的基础。素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。?在分析的过程中，我们强调尽可能多地去考虑优势和机会，尤其是必须抓住核心优势和大机会——这是我们“挖掘物业价值”的要旨所在。SWOT分析优势S劣势W我们的战略机会O发挥优势，抢占机会利用机会，克服劣势威胁T发挥优势，转化威胁减少劣势，避免威胁战略选择战略方向的决策模型同类型项目借鉴项目属性案例借鉴客户需求在市场中的地位竞争目标构建问题选择模型战略与定位战略与定位偶得客户群客户群1客户群2?战略形成游离客户群重点客户群客户群3核心客户群客户群4?客户定位?产品定位?属性定位物业类型、产品组合、户型……?形象定位?价格定位物业发展建议物业发展建议的出发点需要说明的是：?我们给出的不是具体的设计方案，原则：一切均基于CVA?我们给出的是能CVA形成价值点和竞竞争的价值增加”争力的因素“（市场接受的产(CompetitionValueAdded)品特征和驱动客户购买的因素）物业发展建议的考虑因素市场竞争性客户价值的增加地块价值的发掘利用物业发展建议的考虑因素市场竞争性：基于市场产品水平调查统计分析（空间尺度、户型、建筑园林风格、配套水平和数量、配置水平统计表），提出具有竞争优势的方向；客户价值的增加：客户价值分析基于客户价值分析（客户价值取向、生活方式、空间观念、行为模式分析表），提出客户满意方案；地块价值的发掘利用：基于地块价值分析和规划价值分析提出设计增值方向房地产项目价值构成?有形的价值价值构成?使用价值的范畴地段价值产品价值服务价值品牌价值人文价值?属于物质层面的?是可以物化的外部配套经济指标基本物业?可以进行竞争性比价场所精神的产业价值规划设计企业品牌通达价值内部配套VIP服项目精神?无形的价值务自然景观建材设备产品品牌社会认知创新价值个性化服务?属于精神层面?是不能物化的?难以复制的?是可以自我定价的有形价值无形价值房地产项目价值构成地段价值?项目外部（社会）配套价值产品价值生活配套、医疗环境、教育环境等?交通价值服务价值交通便利性与可达性品牌价值?产业价值商务、或某些产业的支持，例如：亦庄、CBD人文价值?自然景观资源例如：玉渊潭，昆玉河边的项目?社会认知价值社会心理对地