从中原历史谈中原文Discuss化CentalineCulturefromCentalineHistory·黎明楷·2013年4月一手打响名声，进军内地……1989年—1998年精英会中国部中原发展历史198119841986198819901993199419951996199719981978以企业中原按中原形式开举办公首次获中原中原网揭经纪精英会上海中国部开设第展业开研讨发展商测量师页面世首创抽中原诞生于成立首第一间成立一间务；报会，体委托一行北京中签认购（中香港次涉足合资电子地铺酬及培现社会手名声广州原物业十大杰国）内地公司数据库训制度功能打响北京管理部出策划市场确立案例2000200120022003200420052006200720082009201020112012赖国强利嘉阁升任中22间分子牌进军新原地产集团成公司，——加坡，大陆区发布中立30地铺及黎明楷利尊地布局华总裁中原副品牌原领先周年推副品牌办事处升为产在上地产业语区于于38城（中收购中原指数出谂多中原中原超过副主席海成立务划分35城市市设立国）业利嘉阁工商铺出版一步、集团豪宅500间第二品黎明楷四大区设立公公司，绩内地员中原豪《中原做多一更加内地二，员工牌—深升任集海口、司，员员工逾突破工人数宅网站房地产步」宗成型手地铺逾圳信誉团总裁台北公工逾40000重庆大超1000进军红皮旨因金破百1万家、上集团业司成立35000，地铺连澳门书》融危机中原训海宝原绩创新，地铺逾1900中视网全面收练学院高并重逾1600间缩成立组为五间全年业大板块绩突破百亿1978年,从两个人一张写字台开始创业?创业阶段需要节省，慎用资源才能积累资源；?小公司要自量，要找志同道合的人，而不是找市场最强的人；?物以类聚，主脑本身要正派，才能吸引正派的人；?从通天经纪到集中一区，寻找市场空隙爆破；?“中原”名字由来，是顺手捡来，并不是宏图大计；?按需要投入资源，广告占开支25%（现在3%）；1981年反反复复的发展：今年开店、明年关店、后年再扩大规模……?站稳阵脚才去谋求发展；?顺势而为，知难而退，发展是一段一段的试错历程；?避免一次错误而输全局，要控制实验风险；1984年确立培训与报酬制度.?1)、处理好内部利益分配是公司发展的基石；?2）、重赏之下必有勇夫，要有超高报酬才能刺激员工有超水准表现；?3）、不怕标准高，订立了高标准就有人能够攀越；?4）、报酬事先约定并要坚守承诺，员工才能安心在公司发展；?5）、基层人员报酬机制到目前虽然已经不合时宜，一直没有作出大改变；?6）、培训主力靠内部人员，市场第一不可能是靠外力培训出来的；1986年举办研讨会，增加媒体曝光。?1）、让市民掌握市场资讯，可以推动市场健康发展；?2）、发展了8年，中原也没有研究部门，靠主脑人自行分析市场，不能假手于人；?3）、主脑人不能太内敛，要形象突出，具知名度才方便树立公司品牌，洽谈客户，凝聚人才；?4）、通过媒体建立主脑人知名度，是比较便宜的途径1988年从首次在香港被委托一手代理项目到现状的演变?1）、从来没有一手经验，靠二手建立的客户网络与对市场的触觉获委任独家代理；?2）、成立专业部门负责项目代理工作，但市场狭窄，项目部自行转型演变成为日后的中原中国；?3）、强求不如顺应市场，在2000年由于市场趋淡，开发商尝试使用经纪协助销售，之后再也离不开代理公司；?4）、香港只做销售但佣金远高于内地，显示掌握客户资源才是根本筹码；1990年精英会成立?同事解决了温饱后，就要有进一步的荣誉感；?建立平台让精英交流，提高成交机会，平台太小就没作用；?增加同事社会责任感，让同事找到工作以外的满足感；雅湖居東海一期與中海簽合作伙伴協1990年議首次涉足大陆房地产?并非高瞻远瞩，而是机缘巧合接触大陆房地产；?佣金微薄，难以调动香港销售力量；?敢于创新，出动秘书团售楼；?之后陆续引入大陆项目到香港销售，边做边学，凭借不断创新，项目部业绩在95年踏入巅峰；?时机不成熟，不强迫香港团队协助，项目部自行解决人员问题，采用大量大学生充当临时销售员；1993年上海早期代理樓盤上海成立合资公司?机缘与勇于尝试的文化，让中原正式踏足大陆直接参与本地市场；?两家合资公司都有先天缺陷，一家是成立动机不良，一家是内部政治纠缠，之后都搞不下去；廣州中原第一間地舖北京中原1994年广州与北京合资公司相继成立?未雨绸缪，居安思危，在业绩最火爆的时候要客观判断未来大形势；?走投无路就要开拓新市场；?用人不拘一格，中原历史上最年轻的两个老总出现；?低成本运营，先图生存再谋发展；?广州二手，北京一手，客观环境决定生存方式；?推行本地化，着重培养本地人才，过程虽然慢，但底子会比较扎实1994年成立中原测量师行?市场狭窄，但业务需要专业支持，于是成立支援性部门；?起始阶段，由业务部门固定拨款养起测量师行；?在报酬机制刺激下，之后逐步切入评估、租管、收购合并等领域，成功自立；1995年项目部正式转名为中国部?成长初期，可以到处觅食，进一步发展就有必要专注深耕；?地盘统一，方便经营者长远策划；1996年北京涉足物业管理工作?隔行如隔山，错误的假设让物管业务起步困难重重，到最近这几年盈利与业务才算稳定下来；?中原文化如何植入物管业务还是一个大难题；1996年中原网页面世?网页并非老板构思出来，是有同事看好这个新科技，建议中原投入资源；?开始时网页没有业务功能，但可以提升中原知名度；?有了网页，让市场资讯进一步透明化；1996年形成四头马车的架构?原则上是4人共管下面业务，大问题通过集体讨论达成共识采实行；?经营按实际情况，无需考虑理论，虽然架构并不合理，但运作理想，奠定了之后各头头间的良好合作基础；1997年香港分行突破300家?从几十家店到300家店并不是规划出来，是几年间涌现出来的，涌现的客观条件是市场炽热与本身资源充足；?霸占市占率：开到亏本为止1997年成立深圳分公司?有为而又正确的判断，“可一”不一定“可再”；?头头并非首选，但之后成效最突出：选马不如赛马；?一个具亲和力、感染力、意志力的人往往比老谋深算的技术官僚更适合当领导；1997年香港推出中原城市指数?最快最准确的反映市场价格变化，提高品牌专业形象；?适当时借助外力可以事半功倍；?市场更透明化；1997年香港成立按揭经纪公司?走向规范管理，杜绝员工私下收受利益；?对客户的服务质素更有保障；?为公司带来新的利润点；?同一个理论用在第二个行业并一定成功，及后的家居装修业务无疾而终；1998年中国部终于成为独立公司?循序渐进比虚有其名好；?顺势而为，迎接中国房地产的新时代?一段段的尝试、失败、改错的经历在之后的岁月发生，体现了中原的无为精神1998年新的上海分公司成立?中原文化独特，不偏向股东利益最大化，容易与外来股东生出矛盾，之后陆续收回股权；?中原文化对员工具有吸引力，吸纳了一批旧中原骨干加盟；?尽可能做到和平分手，不要让对方变成仇雠；2000年重庆大连开设分公司?由于业绩突破，信心大增，锐意扩张，继续沿用机缘巧合方式，在重庆与大连作新发展；?新的分公司资源不足，起步困难，发展缓慢；公司耗的资源虽然不多，但同事耗的青春可不少；?时移世易，旧的成功方法不一定在新的环境成功；?之后慢慢启动了中央后勤部门，以致日后的中台部门都是发展过程中总结出来的经验；2001年在香港收购利嘉阁?收购成本不只是买回公司的价钱，还有加上转亏为盈前的不断投入；?竞争形势使然，并非好大喜功；?植入中原基因，保留利嘉阁品牌，可以发挥更大功能；?文官主政未见成效，调入武将协助才扭转劣势；2002年至2005年积极在二三线城市布点?森林式发展，分公司各自寻找生存空间，相互协作不多；?错误的地盘游戏规则，引发跑马圈地，造成过快扩张恶果；?没有依循自然成长规律，分公司发育不良；?发展过猛，流动资金不足，要靠母公司借款支援；2003年至2006年各种“非施永青”主导的创新出现，体现无为精神?副品牌“中原豪宅”与“中原工商铺”，提高相关板块专业形象，冲开外资测量师行缺口；?中视网成立，效果不明显，逐渐转变成为中原内部视频节目制作队伍；?红皮书出版，一定程度上提高了中原研究工作的专业地位；?中原训练学院成立，制度尚待完善；2007年相继成立第二品牌“宝原”与“信誉家”?对于市场份额饱和度的错误判断；?宝原原本想淡化与中原内部矛盾的冲击，到最后还是无可避免；?发展过快，市场不利，起步就陷入泥沼；?调整规模，重新起步，宝原浴火重生；?信誉家与宝原不同，不回避与中原竞争，但同样因为起步时市场不利，发展困难；?力量不集中，没法建立根据地，最终退出市场；?新品牌死亡率很高，存活下来要靠天时地利人和；2007年黎明楷接班?提早接班有利于顺利过渡；?认同无为而治文化；?原有管辖范围最大，出乱子的机会较少；?年纪较轻，可以减少管理层更替带来的混乱；2008年金融危机导致中原全盘收缩?对新班底信心不够，未有贯彻无为思想；?下达收缩指令，行动一致，结果导致人员、市占率、生意损失严重；?收缩后营运效率提高，盈利理想，但给予对手冒起的机会；2009年利嘉阁在上海成立第二品牌“利尊”?树大招风，群雄来投，反而害死了新品牌；?重蹈信誉家覆辙，力量分散，市场一转淡，无力转圜；?2010年至2011台北中原年发?繁殖展机亚会给太予区业务做得最好的人；?压条法繁殖方式，希望提高存活率；?摸索新市场不能太急躁，要先图生存；新加坡中原2012年大幅度改革，迎战三级市场?无为文化，在没有外在压力下容易停滞不前；?主脑人要拉响警报，让还没有压力的部分也要动起来；?在改革的浪潮中，什么都可以改动，要勇于尝试