万达集团及王健林的商业地产之路这一次，王健林距离成为中国新首富和最大慈善家的梦想真的越来越接近了。作为中国最大的不动产商，大连万达集团旗下的万达商业地产的A股上市已经进入倒计时：8月10日，万达集团完成了第二轮私募，与年初的第一轮私募合计，共募集资金超过40亿元人民币，无论是资金规模，还是认购价格(第二轮价格为17元/股)，都创下了迄今为止中国民营企业内地私募之最。毫无疑问，万达商业地产公司顺利IPO后，将成为中国房地产行业市值最大的企业(一个参考数据是，万达称集团2008年税后利润已突破200亿元)。而据说，上市后，大连万达集团持有的股权收益计划将全部用于王健林慈善基金。被称为“江湖上最后一个地产大佬”的王健林终将彻底浮出海面，一跃成为更广泛人群的商界偶像。如果说万达在商业地产的开拓上屡次如有神助，那么其IPO之路却充满了波折。要么时运不济，2007年其房地产信托投资基金(REITs)上市计划被叫停；要么赶上了市场环境变化，2008年熊市IPO大门关闭。一年前，2008年9月，万达将运营中心从大连迁址北京CBD。长安街的阳光照进万达广场黑压压的庄严建筑，但万达仍然是一家带有谜样性质的公司。或许因为IPO不成、万达演进速度又太快，外界始终无法仔细打量万达的真身，这家公司多年来的性格基因与发展密码被掩埋在它看似并行实则交叉的多条产业路径中。王健林算不上一个刻意低调的人，军人出身的他谈风爽朗、经常哈哈大笑，对各类问题均不回避，快速作答；他也时常现身商界各色论坛聚会——比如9月上旬即将在大连召开的夏季达沃斯，他必将是场内场外一个夺目的“地主”。但是，读者们显然对地产界的另一个“王”——王石以及他所创立的万科有更清晰鲜明的认知。北万达，南万科——这个古老的说法存在于2000年-2002年之间。此后，两家当时少有的跨区域发展的房地产公司走上了完全不同的发展道路。万科走专业住宅开发商路线，王石毫无争议地成为了地产行业的带头大哥。万达则坚定地走上了商业地产的艰难征程，在不断试错不断修正中，用19个商业地产综合项目奠定了自己在亚洲商业地产绝对领军者的地位，王健林中国商业地产教父的身份也无人能够撼动。预计到2009年底，包括已开业、正在施工和最新扩张拿到土地的项目，万达集团持有的物业面积有可能达到1000万平方米。这是什么概念呢？全球最大的商业地产公司美国西蒙持有物业2100万平方米，第二名为1700万平方米左右，第三、第四名只有1400万平方米左右。按万达现在的发展速度，2015年，万达集团就有可能进入全球商业地产前三名。有意思的是，万达集团历史上的三次大发展，都发生在房地产业大调整期间。1993年至1994年，全国治理整顿，当时万达以住宅开发为主，不仅在大连取得发展，而且跨区域到广东开发，后来又走向全国。2004年宏观调控，已进入商业地产领域的万达在2003年底准确判断形势，一口气拿下12个项目，奠定了商业地产的发展基础。这一次也是这样，烈火烹油的地产业从2007年9月后忽然掉头向下、甚至冰封千里，可是万达在过去一两年内尽管在减缓速度却依然狩猎频频，单以2009年来看，2009年至今新增加项目10个，下半年可再拿8至10个项目。在商业地产领域，王健林说，他“唯二”提防的两个国内对手，是两家大央企：华润和中粮。“这两家虽然规模和能力跟万达比还有距离，但是他们是大国企，资本实力比我们强。”其他的？可能局部会有竞争1者，但全国范围内，万达自称已不怕追兵了。很大程度上，王毫不遮掩的自信来自于别家难以企及的全产业链。如果说万科一直在做减法，万达就是一个“加”出来的商业地产帝国。万达的主业早已跳出商业地产之外，同时踏入商业、酒店、文化、零售等领域。在这些领域里，万达拥有多项全国规模第一(参见本页附图)。不过，一直有业内同行对这种全产业链模式提出质疑。“做完整的产业链不容易，万达怎么保证有这么多的专业人才储备，是一个大问题。”某地产公司董事长说，“商业地产与实体经济的互动性很大。在经济上行时期，万达的模式是没有问题的；如果经济衰退、消费受到影响，那么对商业会有一系列的连锁反应，对万达的影响也会很大。”不难看出，万达最近几年新进入的行业都与商业地产一样，前期投资大、回收期长。在宏观调控一轮紧过一轮的市场中，万达如何一边“反向思维、逆市进取”，做出一个个需要前期投资巨大的商业项目，又一边在这些项目上开枝散叶出更多烧钱的公司？更关键的是，以前的成功是否会进一步催化万达的野心？它扩张的边界在什么地方？它具备相应的风险控制力吗？全产业链的养成：“逢山开路，遇水搭桥”对于万达复杂的商业地产王国，王健林是最好的导游：在位于北京CBD的万达广场，他考察了最近的商家招租情况；然后去了万千百货，询问销售状况；晚上在万达影城看了一场《白银帝国》之后，住进了万达索菲特大饭店。这只是一个虚拟的场景，事实是，这个王国的成形，是王健林“要什么就必须有什么，没有就自己亲自来”思维的直接体现。“志在必得。”对于王健林性格的形容，万达高管大多数选择了这个词。“他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。没有什么他觉得自己做不到的。”万千百货总经理丁遥说。从2001年底进入商业地产行业，万达不断试错，历经了“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”三代产品。2006年，发展出以宁波项目为代表的“城市综合体”后，用王健林的话说，万达打通了商业和地产之间的“任督二脉”，“开了天窗”，对商业地产有了规律级别的领悟，而此前，万达不过是一个对各项目简单克隆的开发商思维。而要针对每个项目不同的商业定位、商铺搭配、人流动向分别进行系统研究和设计，问题就来了。万达遇到的第一块巨石是“设计”。最早，像国内大多数地产公司一样，万达有一个自己的设计部，自己只做初步方案，然后找其他设计院做深化设计。在这过程中，万达发现，很多地方的设计院根本不知道怎么设计商业中心、五星级酒店。“中国有商业地产才有几年呢？我们也不过是刚刚搞懂商业地产是怎么回事。国内的规划院设计所根2本没有理解商业地产的人。他们会做漂亮的建筑外形，看上去合理的街道，但是他们没有参与过商业运营，尤其不懂得商业地产的流向设计和功能布局。”王健林说，“如果只是做一两个商业项目，请个优秀的建筑师给把把关也还过得去，但是万达是批量化生产城市综合体的，一年可能要看100个项目，最后定10个项目，每个项目又有很多的变量，外面的设计力量没法满足我们对成本和效率的要求。”“有我们给设计院讲明白我们的想法的时间，我们都把图纸做出来了。”规划院院长张诚建筑专业出身，在万达以“极度自信”著称。2008年12月初，他刚刚被提升为副总裁，是万达最年轻的副总裁。“但这还只是成立规划院最浅层的原因。规划院是整个商业地产产业链条的基础。一个项目的选址定位，需要规划院在前期就深入介入，否则很可能会选择一个有硬伤的项目。除了选址，还要和招商部门做全面的沟通，整个规划院要做到对整个产品线的控制。这是可以提升品牌的部门，是万达的核心竞争力所在。”2006年6月，为了适应万达城市综合体的快速发展，在王健林的推动下，万达成立了自己的商业规划研究院。现在，规划院的编制从10人扩充到90人。无论是商业中心还是五星级酒店，从结构、机电、立面到装修，万达规划院全部能独立完成设计。这在国内地产界相当罕见，不过，国外的大型商业地产公司绝大多数都拥有自己的设计规划院。建立自己的规划院只是个开始。几乎同时，万达成立了自己的酒店管理公司。最早，万达在大连、成都、哈尔滨等城市建造五星级酒店，一直以项目公司代建的形式操作。随着酒店数量的不断增加，逐渐发现这样很不专业，“酒店复杂的机电设计、装饰装修、具体管理等方面都与大面积商业建筑有很大的不同。”万达酒店管理公司总经理宁奇峰回忆说，王健林认为酒店是城市综合体中的一个重要组成部分，就下定决心成立了独立的酒店管理公司。接下来，你将看到王健林“逢山开路、遇水搭桥”最成功的一幕——万达电影院线。虽然，这在王健林看来有“歪打正着”的成分。2004年10月，时代华纳旗下子公司华纳兄弟影业与万达成立了合资院线公司。双方约定好，等国家放开文化产业后就将院线股份悉数转给华纳。但是，运气不佳的是，国家随后收紧了对文化产业的开放，华纳迟迟等不到控股的机会，院线又一直处于严重的亏损状态，索性选择撤离。“最开始也没想着要自己经营，曾经联系过上广电等几家院线，但是他们都不能保证跟着万达在全国发展。院线是我们确定的主力店，是战略产业，我们只能选择自己做。”万达电影院线公司总经理叶宁说，“因为是个完全陌生的行业，500强华纳都经营得一塌糊涂，我们期望很低，想只要没有华纳亏的那么厉害就行了。”完全出乎万达人的想像，自己管理院线的第二年就一下子翻了盘。万达在市场定位上做了调整(“大家来看电影就是来看电影，不是像美国人以为的那样来买玩具吃爆米花的”，叶宁说)，加上华纳离开之后节约了一半的管理费，万达电影院线在2006年全面盈利。“2008年，万达院线纯利润超过5500万元。”王健林说。万达院线的影院数量从2005年的5家迅速扩张到2008年的38家(不含加盟影院)，总银幕数达到302块，收入达到5.7亿元。2009年上半年，万达院线收入3.8亿元，同比增长66%，利润3600万元，同比增长170%。一个更有想像力的数据是，2008年万达票房占到全国全年票房的15%。王健林预计，这个数字到2009年就可以达到20%。3这个无心插柳的好结果给了万达进军文化产业的信心。在2004年，万达就提出进入文化产业，并进一步提出要拍电影。不过，4年过后，虽然万达大连影视基地已经动工，但是王健林还暂时看不出有做投资人制片人的意思。“这点