大连万达品牌调研报告【摘要】本土企业，行业龙头，不论是在梳理公共关系方面，还是在不同的发展阶段所采用的差异化策略，都可以给我们带来很多启示。【关键词】战略品牌【Abstract】Localbusinesses,industryleader,bothinthesortofpublicrelations,orindifferentstagesofdevelopmentstrategiesadoptedbydifferentiation,cangiveusalotofinspiration.【KeyWords】StrategicBrand一.企业简介大连万达集团成立于1988年，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱（原来的住宅地产逐渐退出）。全国四十多个城市有投资项目，截止2009年8月，已在全国开业19个万达广场，6家五星级酒店，持有的收租物业面积达到300万平方米。计划到2010年，资产超过600亿元，年销售收入超过400亿元，年利润超过60亿元，年纳税超过30亿元，开业40个万达广场、16家五星级酒店、70家影城600块电影银幕、25家连锁百货，持有的收租物业面积超过600万平方米，成为中国一流的企业集团。二.企业发展战略强强联合战略规模优先战略目前万达侧重市场扩张和占领，对城市并未做过多的一、二、三线的区分和先后选择，而是在国内各区域主要城市抢点，平行布局，先追求做大规模，再通过几年时间培育市场，并逐渐提升档次。相关多元化战略三.集团品牌架构图3.1.万达集团品牌架构1四.项目分布说明：蓝色为建成项目（１９个）所在城市，在建２６个图4.1.万达集团商业地产项目分布图截止2009年8月，万达的核心产业商业地产已经建成19个项目，分布在北京、上海、大连、哈尔滨、沈阳等17座城市。在建的项目26个。说明：黄色为建成酒店（６个）所在城市，在建酒店１１个图4.2.万达集团酒店项目分布图2五.项目形态发展历程及业态构成（一）业态发展历程万达“订单地产”的产品形态迄今已发展到第三代。第一代购物广场——从2002年长春万达购物广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单店，这是万达第一代购物广场。其特点是向空中发展，一般是一个5万平方米左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。这一时期项目有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。当时存在的问题主要是：沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，一般不会光顾首层精品店。第二代购物中心——称作组合店。每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米。避免了只有一个主力店、目标客户不对应的问题。问题：接着又出现了回报率不高的新问题。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。第三代购物中心——2004年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，也叫城市综合体。其中70%—80%是主力店，20%—30%为室内步行街。零售业态占60%左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占40%左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。（二）业态构成特点其项目业态构成特点从招商开始就已经决定了，因此，从万达集团的招商对象特点可以看出其业态的构成。王健林曾经在2009中国商业地产行业年会上就招商问题作了主题发言，下面的总结根据发言整理而成。1品牌企业多招商时面对的企业分两种：一种是品牌企业，比如超市中沃尔玛、家乐福、百盛等，电器中苏宁、国美等；另一种则是名气差的小企业。品牌企业的租金不如小企业多，但小企业风险比较大，租金交付比较差，并且经营不好时容易关店。因而，万达在招商遵循一条重要原则，即多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。2主力店和次主力店比例大所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平米的店。万达一般会将50%左右的面积用于招主力店。中小店铺虽然交付的租金较高，但抗风险能力太差，其共同特点是“可以同甘，不能共苦”。大的主力店进场后要进行较大的设施投资，并且在资金、计划中会对市场培育期有所准备，稳定性较好，起着稳定商场、增强号召力的作用。这是万达从多次失败中总结出来的重要经验。3多种业态互补低成本、低租金和高租金的商业业态相互搭配，功能互补。在10万平米的购物中心，每平米月租金100元以上的高租金业态大多数为服装、珠宝、化妆品、鞋帽等；低租金的业态为电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等，平均每平米月租金50元以下。高租金业态回报高，但如果购物中心绝大部分都是这类业态，就容易同质化，难以生存下去。租金低的业态往往是人流多的业态，如电影院、卡拉OK、溜冰场等，人气旺，年轻人多。只有多一些低成本、低租金的业态，才能够带来客流，使场子充满活力，这些客户目标群能够带动其它高、中、低消费群，促使商场稳定。万达在招商中遵循一条强制性规定，即零售业态（高租金业态）不能超过50%，低租金的业态要占到一半以上。4突出餐饮业态多招餐饮业态是由中国国情所决定的。“民以食为天”，中国人好吃，各种菜系菜谱超过1万道。所以餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态。餐饮业态的缺点是租金低、油烟味比较大。一般放在最高的楼层、位置比较差的地方，形成一种“瀑布”效应，使商场人气更旺。已开业和即将开业的万达广场都有一到两家主力业态、面积至少几千平米的酒楼。万达购物中心的招商规定中明确要求，租赁面积的20%到25%要做餐饮。3六集团品牌建设的研究（一）综述集团品牌的建设是指万达集团为了树立集团（包括集团领导人）品牌形象，通过公关、广告、活动等形式向各利益相关方（包括大众、商户、政府、银行等）而进行的传播活动。本研究包括年度传播主题和年度传播方式两个部分。传播主题研究从2003年至2009年的主流媒体报道为研究素材，从每年的报道中提炼对“万达集团”描述的关键词，并以报道频度为依据确定集团在媒体上呈现出来的品牌形象。并以此推导集团定位的变化轨迹。传播方式研究从大连万达集团企业网站2003年至2009年所有集团新闻为研究素材，从中选出所有和集团对外宣传有关的主题：包括节日促销、主题活动、慈善募捐、媒体采访报道、论坛演讲、各类评选和开业庆典。并认为每一主题都是一类传播形式，统计每年相关传播形式的传播量。综合上述两个方面的研究，推导大连万达的品牌战略规划，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌建设轨迹、品牌延伸策略、品牌愿景等。所使用的研究方法主要是内容分析法：分析以万达集团和集团项目为主要描述对象的报道，选取对于万达集团的描述的关键词，每出现一次即记为一项。（二）传播主题研究——2003-2009年年度媒体报道分析本研究以2003年至2009年的媒体报道为研究素材，选取媒体的标准为：年度广告主要投放对象、媒体历史资料的能够得到。依据上述标准选取的媒体包括《北京青年报》、《第一财经时报》、《经济观察报》、《华夏时报》、《21世纪经济报道》。1．2003年媒体报道分析2003关键词频次核心词航母型企业111新城市主义111订单地产1111111111订单地产健康产品1管理优秀1项目热销11表6.2.12003年度媒体报道主题统计（注：为了直观的看出频次，使用“1”来表示一次报道，有几个“1”表示报道量有几次。下同）2003年，媒体在报道“大连万达”是使用的主题词明显集中于“订单地产”，和“世界500强”的零售企业联合，共同建设“SHOPPINGMALL”。其余的形容词大多为“巨鳄、航母型”企业。万达依靠“订单地产”这一新的商业地产品类引起业内外人士的关注。2．2004年媒体报道分析2004关键词频次核心词订单地产方式调整111111慈善1通过审批1订单画展1地产模式业主培训1的发展融资困境1延伸（影院、酒店）111111开盘1表6.2.22004年度媒体报道主题统计2004年，是万达“订单地产”模式的调整年。首先是原来售出的商铺出现各种问题，万达决定对商铺4以后“只租不售”。还有一条是延伸：2004年年初华纳决定和万达联合建设影院，另一个是万达决定和国外的酒店运营商联合建设经济酒店，这也可以看做是订单地产模式在酒店和电影业的延伸。2004年，国家认为SHOPPINGMALL发展出现了泡沫，这类地产成为宏观调控的主要对象。万达获得审批通过。3．2005年媒体报道分析2005关键词频次核心词融资1111111111订单地产1111文化111融资影院1酒店1展览1论坛1产权商铺1公益1表6.2.32005年度媒体报道主题统计万达2004年起对商铺“停售改租”，由于回款速度放慢，并且国家实行了从紧的货币政策，人民币进入加息通道，对万达造成了较大的资金压力，因此，上市融资成为2005年媒体报道中与万达相关的主要词汇。后半年度，麦格理集团与万达合作，万达将于2006年打包旗下购物中心以REITS（房地产信托投资基金）的形式境外上市的消息不绝于耳。4．2006年媒体报道分析2006关键词频次核心词融资11111111融资与订单（地产、资本）11111社会责任社会责任111111迁址1影院111买地1开业1表6.2.42006年度媒体报道主题统计2006年初，王健林获得CCTV2005年年度经济人物。其中主要原因应该是他投入500万元设立农民工基金。国家银根紧缩环境下，建筑商垫资的模式导致了拖欠农民工工资大面积出现，王健林的这一举动无疑为开发商树立了非常正面的典型，也成为当时社会环境中国家倡导、媒体和大众关注的义举。5．2007年