大连万达商业地产的运作模式1、万达商业地产简介：大连万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160万平方米。计划到2004年，万达商业公司将在全国建设30个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600人，平均年龄36岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。2、何谓“订单地产”：“订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业地产项目就可以最大限度的满足经营商的经营发展需求，又保证了开发商的销售通道顺畅。而且，在大规模城市新区的开发建设中，营建购物中心可以说是形成一种生产力，可以快速有效的带动该地区发展成居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟地区，造成相关地域、物业开发的急剧升值和高额盈利。3、万达商业地产的调整：自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，至去年底，万达商业地产项目共开工16个，其中11个已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始做购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。与此前几年的开发销售模式相比，万达商业地产的自我调整正悄然进行。这是因为经过一段时间的经营，万达商业广场售出的商铺经营状况并不理想。中海华通商务机构总经理吴焕贤考察万达的部分项目后认为，造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%左右的店面不得不出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。最近长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，现在找到了解决办法。济南万达商业广场的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）的方式引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。长春万达商业广场也将采用类似办法。2003年，万达有8个商业广场开业，但潜隐的问题也次第暴露。购物广场对周边的建筑和交通都有一定要求，但济南购物广场的后面是民宅，少数业主招商困难；虽然万达方面销售合同中没有向业主提出过售后包租、返租的承诺，但长春购物广场的几位业主却宣称开发商有广告欺诈之嫌。于是就有了万达主动寻求商业品牌进行统一经营管理的举动。虽然王健林认为，对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现问题并非不可控制，但问题的出现令万达高层不得不进行反思，结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，“从2004年开始，我们的购物中心原则上只租不卖”。据透露，万达经营方式的调整主要包括两个方面：一是加强整体营销，对部分已经售出的商铺进行大力包装与宣传；二是进行股份制改革与重组，商业公司与战略合作伙伴的关系将转变为股东关系。如果说2000年5月17日，万达确立商业地产和住宅地产“两条腿走路”的方向是重大战略的调整，那么2003年底万达商业地产则是在进行一种战术的调整：只租不售，并且伴以业态的重新组合。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85％，单店只占15％，后来调整为主力店、单店各占50％。王健林认为“如果主力店比例太重，那我们就只是在为银行打工”2004年万达的调整还表现在放缓了商业地产的扩张速度上。2002、2003两年万达提出商业地产开工项目“保5争8”，即争取新开工8个项目，并如期实现。2004年万达只提出商业项目“保3争5”的开工目标。4、万达商业地产的目标：早在2000年，王健林就曾明确提出万达要做“百年企业”的目标。而要做百年企业，就必须有稳定的收入来源。住宅地产的现金流很不稳定，受政策和市场的影响很大，所以万达确立了发展商业地产和“收租物业”的方向。但中小企业租住商业物业也不可靠，所以，万达就萌生了傍“大企业”，尤其是跨国企业的想法。1990年底，万达开始与沃尔玛谈判合作事宜，谈了一年多，于2001年签订了长期战略合作协议。王健林在万达集团2003年度总结大会上宣布了万达的中期目标：到2010年，商业地产开工70个购物中心，建筑面积达1000万平方米，年租金收入达100亿元；住宅地产年开工400万平方米以上，年销售收入80亿元。其中，2004年总销售额目标仍为100亿元，总资产达到150亿元。王健林认为，中国购物中心有着巨大的发展空间，“美国2亿人有1.3万个Mall，中国13亿人，至少还有2万个Mall的空间，打个对折也需要建1万个Mall”。世界最大的Mall投资商是澳大利亚的“西部集团”，其购物中心的建筑面积1100多万平方米，如果万达在2010年能达到1000万平方米，2015年万达收租物业面积就有可能超过“西部集团”。5、万达商业地产的资金：和其他正处于急剧扩张期的企业一样，万达的资金链也是一个被质疑的问题。王健林称，2010年前要开工70个购物中心。但万达目前开工的购物中心只有20个，未来7年平均每年至少开工7个。每个购物中心的建筑面积以10－15万平方米计算，平均约需总投资8－10亿元。也就是说，仅购物中心开发万达每年就需投入30－50亿元。万达有这么多资金吗？从2000年决定迈出全国化大规模扩张步伐时，万达就无法回避资金的问题。很显然，万达开发建设的第一批购物广场，之所以多采用出售商铺的方式，正是出于实现快速资金回收的需要。万达2004年起“停售改租”，于是，刚从连续3年的扩张所造成的资金压力下缓过一口气来的万达，又面临着更大的资金压力，商铺不卖，资金是会更紧张”，正是在这种背景下，万达放慢了商业地产的扩张速度。在资金与速度的张力中，万达采取的是暂时忍痛牺牲速度的做法。同时，万达加快了寻求其他资金渠道的努力，譬如上市。“已有4家公司同意做我们的战略股东，它们都是全球各自行业的领袖”，王健林表示，万达商业地产公司2004年上半年可以完成重组改造，也许明年就可以上市了。即使不上市，商业地产公司也可以增发30％－40％的股份给战略股东，“这也就是一种‘小上市’，可以保证明后年的资金问题”。这样，“万达商业地产的融资管道至多二年就可以打通了”。万达一方面要寻找资金渠道，另一方面还要防范资金风险。王健林认为：万达商业地产发展如此之快，没有出现大的问题，“秘诀是实行了资金封闭管理的制度”。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金，跨公司1万元以上的资金都得由总裁审批。2003年天津项目刚启动时资金极其困难，虽然南宁、沈阳、哈尔滨等项目的账上都趴着上亿元的资金，但天津项目一分钱也没能拆借到。关于SHOPPINGMALL的一些思考：1、SHOPPINGMALL的传播、形成和演变：SHOPPINGMALL”是目前国际上最流行的复合商业业态，直译为“步行购物广场”。18和19世纪，欧洲城市拱廊建筑和商业廊建筑十分流行，它们由众多商店围绕拱廊布置，这种商业组合模式被认为是SHOPPINGMALL的原型。20世纪上半叶，SHOPPINGMALL在英国和美国的发展取得了初步成功。40—50年代，由于大规模的投资开发和商业组织管理能力已经具备，大型SHOPPINGMALL开始崭露头角。一方面，SHOPPINGMALL成功地给土地开发带来了利润，刺激土地开发商和投资者大量投资；另一方面，城市发展为SHOPPINGMALL的开发提供了机会，新旧开发商纷纷参与开发，SHOPPINGMALL蓬勃兴起。这一时期无论在英国还是美国，SHOPPINGMALL的零售额增长率比总体增长率高得多，这说明SHOPPINGMALL已经得到了开发商、零售商和购物者的共同接受。50年代，美国城市大规模郊区化给郊区的SHOPPINGMALL带来了机遇，它不仅受到了开发商和零售商的欢迎，也受到了拥有私人汽车的购物者的普遍欢迎。因此，它在美国