政策研究报告2011年第3期总第23期2011年5月6日万达集团商业地产《政策研究报告》指导委员会借助城市综合体的发展，万达的相关产业得到大发主任：刘明忠展。五星级酒店通过综合体投资来分摊成本，使酒店投副主任：姜国钧刘三省资现金流得到平衡，为酒店业的大发展奠定基础，万达成员：郭士进栗美霞集团也因此成为中国五星级酒店投资规模最大的企业；何可人沙鸣万达院线三年内从全国第37名跃升到了全国第一，到杨彬孟福利2010年成为亚洲排名第一的院线；2007年成立的万千百高雅巍徐建华货，到2010年开业店达26家，成为中国一流的百货；2010年，万达集团又开始旅游度假区的大规模投资，使其成为万达重要的产业；到2012年，万达集团资产预计将超过1500亿元，年销售额1200亿元，开业万达广场80个，成为世界级的企业集团。万达集团能把商业地产、住宅房地产、万达商业、百货连锁、电影院线五个支柱主办：产业的品牌发展战略统筹考虑，形成联动——万达的成新兴际华集团有限公司功主要是商业模式的成功。承办：新兴际华集团政策研究室1政策研究报告大连万达集团股份有限公司（以下简称“万达集团”）创立于1988年，经过二十余年的发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业，企业资产1400亿元，年销售额800亿元，年纳税95亿元。截止2010年底，万达集团已在全国开业33个万达广场、15家五星级酒店、600块电影银幕、26家万千百货连锁百货店、30家大歌星量贩KTV。从2008年开始，万达集团每年都有5-8个万达广场开业，以及3-5个五星级酒店开业；万达集团2010年全年实现开业15个万达广场、7家五星级酒店、200块电影银幕、15家百货店、15家量贩KTV；2011年万达集团将加快扩张速度，计划建18个万达广场和15家五星级酒店。到2012年，企业资产预计将超过1500亿元，年销售额1200亿元，开业万达广场80个，成为世界级的企业集团。一、发展历程与企业定位万达集团二十余年的发展过程中，自2000年开始由住宅向商业地产转型，定位于成为百年企业，在短短数年时间内，已发展为内地最大的商业不动产运营商。这其中也经历了数次的波折与调整，如：2003年开业的产品和商业模式遭遇考验、2004年资金紧张的收缩与调整、2008年金融危机的冲击等。目前企业整体发展态势良好，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面，均展现出较强的竞争力与前景。二、万达商业地产调整之路万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。1、“订单模式”的初始状态订单商业模式起源于长春万达广场。这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心差不多有6-8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约企业快速发展的速度。于是万达跟所有跨国企业建议把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少2租金事先规定好，这样合同洽谈的时间大大减少。2、万达“订单模式”初期遭遇的局限自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段——通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。自2002年长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代11个项目已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。针对长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）来引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。3、万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率对于已开工数十个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，从2004年开始，购物中心原则上只租不售。同时，第三代产品也应运而生。对应商业经营回报偏低，2003年底万达在商业业态为重新组合在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。万达内部认为，如果主力店比例太高，效果将是万达只是在为银行打工，利润率太低，长期发展受到制约。4、培养自主商业产业——万千百货万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽谈中谈判能力不强有关，组建自有百货连锁品牌万千百货可增加租金谈判中的筹码，同3政策研究报告时利用零售业带来的庞大现金流。万千百货成立于2007年5月8日，是万达集团五大支柱产业之一。截止到2010年底万千百货已开业门店数达26家，经营面积约70万平方米，年销售近百亿元。万千百货凭借万达商业地产的诸多优势，从诞生之日起，就一直领跑全国百货行业的发展，2010年更以年开店15家的速度，打破百货行业自营连锁店的开店速度记录，一举成为中国百货连锁行业的前五强。未来五年，万千百货将继续以每年超过15家以上的开店速度布局全国，到2015年，连锁店数量将达150家，年销售收入达350亿元，经营面积达400万平方米，成为中国第一的百货连锁集团。万千百货分别以高端精品、流行时尚两种店态形式，适应不同地区和客群的消费需求。目前占万千总店数85%以上的是以服务年轻、时尚女性和新兴家庭为主的流行时尚店。万千百货努力在商品定位、服务标准、营销模式和店面装修设计等方面塑造经营与服务的特色。万千百货定位于流行时尚百货。依托万达集团强大的商业地产开发、经营实力，形成“同步进入，同步开发，快速扩张，快速升级，以规模带动效益”的整体发展战略。万达集团对“万千百货”的定位是，要“做中国最著名的连锁百货集团”，力争成为百货零售业在中国区域的行业龙头，并具备成为上市公司的条件。图表1：万千百货全国布局图5、自主配套商业投资——万达院线万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业。万达电影院线是亚洲排名第4一的院线，拥有五星级影城71家，600块银幕，占有全国16%的票房份额。计划到2012年开业120家影城，拥有银幕1100块，年收入35亿元，占有全国20%以上的市场份额，成为排名全球前列的电影院线；到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。同时，万达院线结合其地产开发和影院资源优势，向产业上游发展。万达全资兴建的大连金石国际文化产业基地，规划占地面积3000亩，总建筑面积50万平方米。基地包括景观区、摄影区、后期制作工厂、服装道具工厂、交易中心和影视会议中心。6、试水尝到甜——扩张酒店业万达酒店建设公司是中国五星级酒店投资规模最大的企业，目前已开业14家五星和超五星级酒店，计划到2012年开业38家五星和超五星级酒店，营业面积170万平方米，成为全球最大的五星级酒店投资企业之一。万达酒店建设公司能独立完成五星级酒店的设计、建造、装饰、机电等全部工程，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。早在2004年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”—“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。伴随中国的经济发展，经济型酒店领域在酒店市场的格局中空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也是资本市场关注的热点行业。在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。这5政策研究报告种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：（1）“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为企业带来极大的优惠。（2）“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。（3）“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。万达集团的酒店投资采取自持物业、委托国际酒店品牌公司管理的方式，并建立自己的酒店管理公司。委托外来团队的缺陷在于成本较高，现在平均一个酒店外来管理团队成本在几百万到上千万，