百润市场部专题研究02万达商业广场开发模式研讨一、万达商业广场万达商业广场是由大连万达集团开发的商业地产，是中国目前发展较为成熟的商业地产开发模式，其核心是“订单式商业地产”，即与世界500强的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降低风险。二、万达商业广场发展历程万达商业广场从2000年后开始呈现市场，2002年第1个项目长春万达商业广场开业，截止到现在共建造了24个项目，其中在营项目15个，在建项目9个，建筑面积达到759万平方米。万达商业广场的快速发展期是在03年、04年，共开业了10个项目，从而真正实现了万达成为国内商业地产领军者。2005年是万达商业广场的调整年，由于前2年拓展速度很快以及沈阳、哈尔滨项目出现的问题，05年开始自我调整，这一年没有一个项目开业。因此05年可以说是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从06年底开业的项目看，都是属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品过渡到第三代产品。万达商业广场发展到现在，短短的5年时间，其发展模式共经历了3代产品。第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右；（4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院。（6）建筑形态都为单个盒子式案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场百润市场部专题研究02第二代产品：2004年纯商业组合式特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址都在城市最核心商圈；（3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右；（4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场第三代产品：2006年后多产品综合体特点：（1）选择省会或中心城市布局（2）选址在城市副中心或新区的中心；（3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右；（4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成；（5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（5）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式；案例：宁波万达广场、上海万达广场百润市场部专题研究02截止到2007年8月份，万达商业广场现有24个，其中在营15个，在建9个。在营商业面积185.58万㎡，未营商业面积163.77万㎡。在营商业面积的185.58万㎡中，其中第一代产品有6个，商业规模有31万平，占在营商业面积的16.7%；第二代产品有6个，商业规模87.9万平，占在营商业面积的47.4%；第三代产品有3个，商业规模有66.68万平，占在营商业面积的35.9%。未营商业面积的163.77万㎡，全部为第三代产品，共9个。三、万达商业广场前2代产品的优劣势作为中国最好的商业地产开发商，万达短短的几年内能够实现15个项目的开业，其投资数量、开发规模、建设速度、开业数量，均创下中国商业地产的记录。观察一下各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：1、选址优势：在15个万达商业广场中，12个建在省会城市或直辖市，3个建在经济发达的单列市，所有的商业广场都在核心商圈的黄金商业地段。2、规模优势：在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在100000平以上有9个，50000平左右有6个，在各地都算较大的商业。3、商户优势：万达独特的“订单式商业”为其引来了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流吸引，起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。4、政策优势：作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给于较好的政策优惠来吸引万达进驻。前2代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。从商业地产的角度看，前2代产品主要存在以下几个共性问题：1、商业定位与SHOPPINGMALL的距离相差较大2、建筑形式单一，购物环境较差3、业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐4、以目的性消费业态为主，商业价值较低5、业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动6、主力店占到70%以上，租金过低，影响收益7、过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营8、在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动9、动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好10、独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现11、没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合百润市场部专题研究02四、王健林对前2代万达商业广场的心得总结通过前2代产品的开发与运营，万达开始自我调整，王健林先生在总结前2代万达商业广场时，总结出了八点关于开发商业地产的心得：1、解决资金做商业地产，首先要有资金实力，而且是低成本的、能长期使用的资金，最核心的是打造一个长期能使用的资金平台。万达2005年时曾出现资金链断裂的苗头，后来找到了一个战略投资机构澳大利亚麦格理伊娜很难过，拿到几十亿元，才解决了问题。如果王健林没有预见性，等到银行催债的时候，那就可能引起全面的断裂。2、找到人才对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型知识的人才。3、只租不售万达的前10个购物中心，有部分商铺是销售的，一共卖了9万多平方米。如果从单一销售的角度来看，是很成功的，全国每平米均价3万多，卖了几十亿，但是这10个项目竣工后，虽然也进行了招商经营，还是有5、6个出现了问题。商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。当经营不好的时候，于是出现了长春的打人事件、沈阳业主集体打官司事件等，直接影响了万达的企业品牌。4、做对程序做购物中心，非常重要的是做对程序。一定要先租后建，招商在前，建设在后。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。所以，一定要把程序做对了，招商在前。5、商业定位（1）定位置在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。（2）定规模购物中心在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为15万平是最佳的上限。规模与效益连在一起，规模越大，租金越低。15万平的商业，至少要5家不同业态的主力店，超过20家次主力店来组合。在中国，大主力店的发展可以，1万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000平的次主力店极其难找。（3）定主力店主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。百润市场部专题研究026、搞好规划设计（1）人流动线这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象水一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅？不能突然加一个2%的坡度，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。（2）视觉通透在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招，看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲，不能搞花里胡哨不实用的东西。（3）交通体系卸货区要尽量安排在地下，人车分流，不和地面争位置。厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置，这是很小的细节问题，人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。（4）主力店的技术标准不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。7、商业物管购物中心的开业，对购物中心是个考验。开业后经营不好要掉铺，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时