本报告为名发集团内部交流参考使用，未经许可，不得对本文档及其部分进行任何形式的复制、修改或移作他用。1《明发·地产研究》发刊词2010年，是明发集团的发展之年！也是集团地产业多元化发展最为快速和至关重要的一年！再过10个月的时间，我们在继厦门明发商业广场成功运营的基础上，将迎接扬州、南京、合肥、无锡四个明发商业广场超级大盘的联动试业，也将迎来“明发模式”的商业地产与综合地产多元组合的全国化成功布点！在中国改革全面开放的时代，我们也将见证中国房地产市场特别是商业地产市场的充分竞争和蓬勃发展；同时我们也将参与创造中国全新的商业地产开发服务过程中全新的理念和全新的模式！今天，我们更应该清醒地认识到，摆在我们面前的挑战是如何在迅猛发展的势头中把步子迈得更稳，把项目做得更深入人心！须知“一个明发广场，一个城市中心”的理念是明发人寄予每一个项目的成功期盼！也是所到一个城市对每一位明发人的殷殷厚望！正值集团迅速发展之机，《明发·地产研究》应运而生，这也给我们从理想与现实中架起一座桥梁，让我们全体同仁有时间、有机会在百忙之中认真研究房地产行业的成功与不足！全面了解竞争对手与各类案例的深入解剖与借鉴心得！这无疑有助于我们对各个项目的操作步骤与运营模式进行理性思考与改良发现！我衷心地希望《明发·地产研究》秉承集团发展宗旨，以专业的分析技巧、全面深入的透析深度、真实有效的分析数据、深入了解竞争对手的运营策略，服务于公司项目各环节需要！总裁签名：2目录（本期为万达及宝龙商业地产运行模式研究专刊）第一部分万达地产研究一、万达借鉴适用性分析(一)万达SWOT分析(二)核心竞争力评价(三)外在、内在竞争力评价二、发展状况(一)万达商业地产调整之路的节点性事件(二)区域发展战略(三)盈利模式与发展战略(四)战略合作伙伴三、产品与市场(一)万达项目业态组合(二)当前主要商家构成四、资本与合作(一)主要资本合作伙伴与合作模式(二)项目合作案例——万达与麦格理的REITs探索五、项目获取与开发(一)项目区域分布、选址标准、开发模式(二)项目获取途径分析：公开、合作、收购六、沈阳万达商业广场——败笔与转型1第二部分宝龙地产研究一、宝龙业务体系分析二、宝龙地产IPO重要数据解读（一）宝龙地产总体经营状况分析（二）城市广场项目开发情况分析（三）投资性物业经营业绩分析（四）招商租赁业务分析三、对宝龙地产资本价值的评价（一）万达集团商业地产研究部（二）业界对宝龙地产的评价四、宝龙城市广场产品分析（一）福州宝龙城市广场（二）青岛宝龙城市广场五、关注的要点2第一部分万达地产一、万达借鉴适用性分析（一）万达SWOT分析1.竞争优势（S）1)国内最大不动产运营商，已形成规模效应2)项目在一二线城市的传统商业黄金位置或新城区核心位置3)第三代“城市综合体”产品获得市场认可4)“现金流滚资产”模式在资金循环上进入“通路”5)地价较低，销售部分定价高，利润高6)注重资金周转率，开发项目有明确工期要求7)“土地、资金、资源、品牌”前置到产业链上游，打造核心竞争力关键8)“订单地产”模式，商业资源平台好9)自主投资的产业，发展势头良好，具有核心竞争力10)万达集团品牌获得成功，形成合力11)企业管理水平处于较好状态，拥有操作性强的经营管理制度和商业专业知识体系12)拥有极好的银行关系，注重银行融资创新2.竞争劣势（W）1)现有自持物业中，主力店租金水平偏低2)低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%3)商业销售部分定价高，导致租金回报率偏低，4%-6%之间4)业态互动程度，有效消费有待提高5)早前产品的动线规划存在一定缺陷6)高级酒店——长期经营边际效应递减53.潜在机会(O)1)筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认同2)在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、潜在项目较多3)第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间4)增强“月光效应”，寄希望改善主力店租金水平偏低状态5)具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力4.外部威胁（T）1)专业人才和中高专业管理人才短缺是制约其后续发展的核心因素2)未来主力店调整方向面临不确定性3)2009年初以来，伴随高速扩张拿地，企业资金链偏紧4)倚重销售现金流，市场波动造成的潜在影响5)倚重银行信贷，特殊待遇的长期可持久性6)IPO成行后，透明化对公司治理的挑战（二）核心竞争力评价现金流滚资产”的商业模式具有可行性，围绕商业模式进行了一系列资源和运营的优化，产业链环节的资源投入比较合理、衔接顺畅，资源体系的整合能力强，盈利情况较好，打造了较强的综合竞争力。在土地、资金等环节，具有竞争力；在商业运营环节，具有行业比较竞争力；整体运转进入“通路”。万达的连锁发展市场空间拓展能力强，企业内部运营和盈利情况较好，为达创造出比较宽广的市场空间，在竞争力上设置了较高的门槛。5（三）外在、内在竞争力评价1.外在竞争力评价1)企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位2)目标投资区域的市场优势及已实现程度3)项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力4)大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力5)国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度6)自主投资的商业产业的运营水平2.内在竞争力：1)“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性2)企业的创新能力和执行力3)资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4)具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大5)企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大6)企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7)项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。二、发展状况(一)万达商业地产调整之路的节点性事件万达商业地产经历挫折和波动的调整之路，恰恰是万达增强在商业地产领域竞争能力的过程。早前销售模式和“订单地产”初始状态在进入实际经营过程后显露出的弊端，促使万达地产在商业模式上重新定位，以及加强商业资源的整合能力。组建大洋百货，意在弥补主力店租金偏低之不足。虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业模式和商业资源上的认识。同时，为其第三代产品模式的确立，也提供了较多的学习借鉴机会。51.“订单模式”的初始状态当时第一个项目是2003年长春商业地产的开业。这个项目和沃尔玛的合同，光租金就整整谈了六个多月。长春项目仅是个单店，每个综合购物中心差不多有6-8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约企业快速发展的速度。于是万达跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京、上海、广州、深圳等城市为第一等，剩下都算第二等。一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。2.万达“订单模式”初期遭遇的局限自2001年涉足商业地产开始，万达的商业地产一直处于第一代店模式的阶段，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。自2002年4月28日长春万达商业广场开工以来，万达第一代和第二代11个项目已对外销售，涉及业主超过2000人。万达第一批6个项目（长春、济南、长沙、南昌、青岛、南京）都是“商业广场”的形式，出售物业部分以单店为主；第二批则开始形成购物中心（Mall）的形式，由主力店和单店构成。开业后的一段时间，万达商业广场售出商铺的经营状况并不理想。造成小商户压力的原因在于，万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）来引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）来引进一家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。最初长春、济南的商业广场与业主的物业纠纷，万达的解决办法是，由万达自行补贴面积（约2000平方米）来引进一5家电器超市，3年内以固定租金租下各业主的商铺统一经营。3.万达初期应对危机的解决思路——商业只租不售、降低主力店比率对于已开工近20个项目的商业地产来说，有一两个项目出现后期经营问题并非不可控制，但问题的出现使万达高层不得不进行反思。其结论是：原有商业地产开发销售模式必须调整，从2004年开始，购物中心原则上只租不售。同时，第三代产品也应运而生。对应商业经营回报偏低，2003年底万达在商业业态的重新组合为，在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。万达内部认为，如果主力店比例太高，效果将是万达只是在为银行打工，利润率太低，长期发展受到制约。4.培养自主商业产业——组建大洋百货2002年5月，注册资金2亿元的大洋百货成立。万达、新鸿基证券（实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占40%股权，王德明和高管持期权股20%。大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的王德明，王德明全权负责“大洋”的经营管理。2003年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，原本持股40%并控股的大连万达将股权转让给了新鸿基证券。万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切、与战略合作伙伴的租金洽