万达广场的商业模式之路目录 个人对于万达及商业地产的一些感受：......................................................................................1?万达商业地产股份有限公司简介（摘自官方网站）...................................................................3?万达广场介绍（摘自官网）..........................................................................................................4?万达的“订单模式”发展.................................................................................................................5?万达广场的商业模式之路..............................................................................................................5?万达广场：购物中心业态组合分析与建议..................................................................................6?取道县域，万达广场模式现忧....................................................................................................11?万达广州面临竞争........................................................................................................................12?560亿投资预警万达的管理.......................................................................................................14?万达2010第一季度销售152亿..................................................................................................15万达：商业地产土储之道............................................................................................................15?个人对于万达及商业地产的一些感受：商业地产的运营涉及到以下几个关键的点:1.商业地产的选址。商业地产的开发，无论是写字楼，商场，酒店还是整合以上几种业态的城市综合体（如万达广场），第一步也是很重要的一步在于选址。从大的尺度来看，在全国范围内选择哪一个城市。从小的尺度来看，在城市内部选择哪一个区域。选址影响到未来商业地产的定位，商业业态的规划，品牌店铺的引入，资金的运用和安全等。对于城市尺度的选择，需要考察城市的GDP，人均可支配收入，城市的零售额，人口等。同时需要参考本地已有的竞争对手的发展情况。万达目前在全国复制万达广场，布局上来看覆盖了一线、二线甚至部分三线城市。部分重点城市一个城市布局了多个万达广场，如北京、上海等。从目前万达商业地产在全国的地理空间格局来看，东北、华北、华东相对密集，华南项目较少。从城市等级来看，万达地产主要集中在一线城市和二线城市。绍兴应该来说是第一个建设万达广场的三线城市。从万达目前的布局来看，一线二线城市的布局还有很大的发展空间，比如南方众多的发达城市，如深圳、珠海、东莞、佛山、厦门、昆明，北海、南宁、杭州、常州等。从目前已有的万达广场发展情况来看，万达在一二线城市多年的经营积累了一些重要的经验，形成了相对正面的口碑，所以万达广场的模式在目前中国一二线城市具有可复制性和可规模化，而且应该是万达团队的能力范围内的。三线城市的情况可能需要更多的案例出来才能有进一步的认识。更加棘手的可能是在城市内部的选址问题。因为需要更多的考虑商圈的辐射范围，辐射人群，城市已有的商业圈级结构，竞争对手的分析等。目前万达在城市内部的选址，包括城市CBD（主中心），副中心，规划的新中心，郊区等。目前看来城市副中心的选择偏多。我认为城市内部的选址突出反映了商业地产公司的研究判断能力和商业思维。对于万达在城市内部选址的能力，我目前阅读的资料还不能下结论或者清晰的认识。2.商业业态的规划选址结束后，对于商业业态的规划同样至关重要。商业地产所处的位置决定了消费人群，决定了竞争对手。消费人群的消费能力，消费偏好，同业竞争对手的定位和发展共同决定了商业业态的定位和规划。简单的观察可以发现，即使是位于相同位置的购物中心，也完全有可能出现截然不同的经营情况。（比如北京市崇文门的新世界百货和国瑞城购物中心）。商业业态的规划涉及到不同业态的组合选择和空间组合布局。相信如果一个地产商在做过大量的商业地产项目后，能够积累一些经验和吸取教训，同时不同的商业地产项目，可能具备类似的环境和条件，因此具备一定的可复制性。所以先前的项目就很有可能提供宝贵的经验。这算是商业地产先入者的一些优势，但是万达的业态规划能力是否真的成熟和先进，这个值得进一步研究。3.品牌商家的招商能力这一步直接影响到地产商的盈利和商业地产的运营。招商能力是万达的核心竞争力。万达所谓的“订单地产”模式在初期，主要是为一些主力商家量身定做规划商业地产项目，如沃尔玛、家乐福等。到后来，万达开始逐步在全国扩张，许多同样需要在全国扩张的商家（国美、苏宁，特力屋，百安居，百胜，神采飞扬，新世界，华堂等）签订了战略协议，能够保证在项目竣工之前，完成大部分招商工作。项目开张的时候，保证满铺开张，这也是万达的实力象征。之所以万达能够跟大量的高质量商家达成战略合作，基于两点：1万达的品牌效应和运营能力，能够保证万达广场的客流量和商家的销售额。2万达的实力和全国布局战略，与这些商家的全国布局战略比较吻合。这样，商家就能够以较低的谈判成本，较快的速度布局中国的一二线城市。到现在，万达旗下的万达影院，万千百货，万达酒店等子公司几乎都入住万达广场，因此，万达广场的招商压力就更小，具有一定的稳定性。招商能力成为万达的核心竞争力，具有一定的竞争壁垒，主要在于万达的规模效应。目前能够有实力在全国扩张商业地产（尤其是城市综合体）的开发商很少，因为对于资金总量，资金周期的要求较高。4.财务的安全由于商业地产本身的模式决定，对于财务的安全要求也是很高的。主要体现在拿地的成本控制和租金的收益能力，租售比例的管理。租金的收益与业态的组合，招商的谈判能力，运营的好坏有关。万达的城市综合体实际上还包含了公寓和住宅。万达通过万达广场的开发运营带动了公寓、住宅和部分商铺的销售，从而回笼资金进行扩张。万达的商业地产项目自己持有部分核心商业，其余的商铺出售，回笼部分资金，但也给商业地产的整体规划带来了难度。目前万达的扩张步伐加快，也是为了上市做准备，势必对现金流造成很大的挑战。万达商业地产股份有限公司简介（摘自官方网站）本公司成立于2002年9月，2009年12月整体变更为股份有限公司，注册资本36亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一业务平台。公司的主营业务为商业地产投资及运营管理，核心产品是以“万达广场”命名的万达城市综合体。截至2009年底，本公司已经在全国21个省、自治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37个万达广场，其中已开业13个万达广场，正在运营7家五星级或超五星级酒店。本公司计划在2010年新开业15个万达广场，新运营7家五星级或超五星级酒店。作为率先实现全国布局的大型商业地产投资及运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝对领先地位，是中国商业地产的领军企业。目前本公司主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。这种以商业中心为核心、充分发掘业务板块之间联动效应的城市综合体开发与运营管理，构成了本公司的核心业务发展模式。以“万达广场”命名的城市综合体是目前国内外领先的商业地产产品，具有显著的社会经济效益：●为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整；●全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费；●打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展；●创造大量的就业岗位；●汇聚了众多国内外知名企业，实现商业持续繁荣，创造持续巨额税源。本公司在市场竞争中逐渐形成独有的核心竞争优势，主要体现在：完整的产业链、突出的资源获取能力、独特的“订单地产”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及执行能力、优秀的企业文化和卓越的品牌影响力等方面。依凭上述核心竞争力，本公司在全国范围内实现了万达城市综合体产品模式的