万达广场商业地产核心竞争力万达集团董事长王健林不太赞同“南万科，北万达”的说法，但这并不妨碍业界热心于对“一南一北”两家“万”字头地产企业的比较。这其中，最让人关注的无外乎是万科的“减法”和万达的“加法”——当内地第一市值的住宅地产公司万科专注于“减法”之时，国内最大的商业地产公司万达集团则在酝酿一个又一个的“加法”——同样是选择“专业化地产开发”的两家企业，却走出了两条截然不同的道路。事实上，“加法”与“减法”本身并不能规避风险，而能让企业立于不败之地的，则是能够真正锻造自身的核心竞争力，依靠产品、品牌和管理去赢得市场。现如今，专注于商业地产开发并敢于做“加法”的万达，纵向整合了一条商业地产开发的完整产业链，真正锻造出属于万达自己的商业地产开发运营的核心竞争力。万达的“加法”万达最近一次做“加法”是在2007年9月。在2007年万达集团年中总结会上，王健林宣布公司将发起成立自己的百货连锁品牌“万千百货”。“五年之内，这一百货品牌至少将开出40家分店。”他说。担任万千百货总经理一职的是万达集团商务部总监丁遥。这位早先供职于苏宁电器、具备丰厚零售经验的万达高管表示，万达每年开工、竣工七八个万达广场，但百货方面很少有哪家品牌公司能够以这样的速度开出分店，因此，万达在反复权衡后，还是决定自己来组建一个百货品牌，从而填补百货主力店的面积空白。“万千百货今后将入驻万达广场新建项目的每一个分店。”他说。这番言论背后凸显的正是万达投身百货的一大心态：急速扩张其建筑综合体计划的万达集团，不希望受制于国内几个著名百货品牌的发展步伐，它希望遵循并确保自己的开发节奏。“一旦万达发现扩张的短板出现，任何可能的选择便会被予以实施。”分析人士指出。2002年底，正当筹备2003年万达商业广场的发展计划时，董事长王健林的办公桌上摆上了一份关于“现代化购物中心定位”的调查报告。这份调查通过对其他成功商业广场运作模式的分析和具体的数据使王健林了解到，现代化的购物中心应为集合了购物、休闲、娱乐、消遣四大功能于一体的一站式购物广场。其中，电影院是必备的组成元素之一。经过企业内部的讨论研究，王健林最终决定“除对之前6个购物中心重新投巨资改造改建电影院外，2003年以后投资的所有万达商业广场都要有电影院这个配套设施”。从没有文化产业经验的万达“在学中干，在干中学”，经过短短五年的时间，截至2008年初，万达院线已经发展成为中国排名第一的大型跨区域电影院线，拥有自主投资影城29家，231块银幕，覆盖全国21个城市，是中国目前最大的影院投资商和运营商，具备了每年5亿元票房的市场能力。“到2010年万达院线将基本拥有70家直接投资的电影院、600块银幕、15亿元年均电影票房。”王健林并不满足现在的成绩。事实上，万达院线虽然占到国内电影票房30%的市场份额，但为集团提供的现金支持还不足1%，然而，对于万达城市综合体来说，以万达商业广场为主导、以万达影城、万千百货、万达酒店为侧翼的高速发展模式，已经被锻造成万达“不可复制”的核心竞争力之一。至此，王健林把单一的住宅地产模式拓展到包括住宅地产、商业地产、电影院线、高级酒店以及万千百货在内的超大型企业。“现在酒店投资约有22个亿，大概到2015年，我们在高级酒店的规模将会达到200亿元”。万达集团旗下万达酒店建设有限公司副总经理沈峰近日表示。据他介绍，万达在北京、成都和哈尔滨已有三个开业的五星级酒店，至年底开业酒店数量将达五个。预计到2015年，其旗下高端酒店数量将增至25-30个。不动产商“我对‘南有万科，北有万达’的说法不太认同。不管销售额多少，我都没有做老大的心态，能做到国内优秀企业之一就可以了。”王健林第一次听到这样说法时如是表示。王健林认为，万达是在东北黑土地上成长起来的企业，有着万达自己的特色。但对于普通百姓来说，对万达的了解和对万达的铭记却有两个不同的阶段。1994年，大连万达成立了中国第一家职业足球俱乐部——万达足球俱乐部，六年里夺下四个冠军，万达就此一举成名。2000年，万达集团急流勇退，彻底离开了足球圈，把全部精力投入到主业住宅、商业地产开发。至今，其率先开创的“订单商业地产”模式，让万达集团以新的“身份”再次家喻户晓。多元化经营是很多都企业无法拒绝的一种诱惑，万达也不例外。“2002年之前万达做了很多行业，我们有制药厂、电梯厂还有LG的变电站设备，搞过酒业、搞过酒店、搞过外贸……其实老觉得搞房地产开发不踏实，所以搞了这么几个工厂，后来觉得这也不是路子。研究来研究去，从企业追求长期稳定现金流的角度考虑，决定转型做商业地产。”王健林说。2000年，万达董事会决定从原有多元化模式收缩，集中资源发展房地产业务，走“地产专业化路线”。而当看到像联想、海尔、红塔都在进入房地产行业的时候，万达意识到房地产泡沫的产生，为了规避风险，万达又作出了转型商业地产的决定。对于万达做“减法”以及战略转型的原因，王健林认为主要有四个方面：百年企业目标的需要、争取资产价格升值利润、追求相对高额的利润以及容易获得政府的支持。“为什么这么多有实力的企业都不去做商业地产，主要是因为商业地产很复杂，我总结为五难：定位难，规划难，招商难，管理难，资金难。”王健林有一个比喻，做住宅开发是小学生，做商业地产是大学生，“但正是因为商业地产难做，所以真正的竞争对手也少，竞争对手少，利润就可以拿得多一点。”尽管商业地产可以为企业带来丰厚及长远的利润回报，使企业长久稳序发展，但它毕竟是一根难啃的骨头。在进军商业地产的几年里，万达一直在“试错”中前行创新，但时至今日，万达集团已经是一个在17个城市拥有数百万平方米的商业地产开发商，今天，人们习惯称王健林为中国“商业地产和订单地产教父”。“从2002年进入到商业地产，万达给自己的一个定位就是，要成为中国最大的不动产企业。这和成为中国最大的开发商是有区别的。”王健林认为不动产商才是万达最大的特色：“全国4万多家企业在还走住宅开发这个独木桥，做商业地产的不到200家企业，专门在全国跨区域做购物中心开发的，在中国内资企业中仅有万达1家。”去年8月份“国六条”出台之后，国务院在大连召开了一个“房地产形势座谈会”，会上，建设部部长汪光焘对万达的评价是：万达是中国唯一的不动产商。“事实上，外国的房地产绝大多数是不动产企业，中国的房地产企业却仅仅是简单的开发、销售。”汪光焘说。业内专家认为，万达目前已经搭建起一家成熟不动产商的构架，其首创的“万达模式”的创新性和优势就在于：地产商充分发挥自身领域优势，通过模块化的标准开发大大降低项目建设成本；通过整合型大型商业，实现了商业地产运营的内在逻辑流程；在资本运营上，也不仅仅局限于住宅的短期销售模式，而是以地产为载体（分零销售、整体销售、整体上市等）实现资本运营。订单商业地产是万达的核心竞争力从2004年开始，万达开始转为商业地产只租不售的策略。目前，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁、第一食品、巴黎春天等30多家顶尖企业签订了战略结盟协议，其中有12家是世界500强企业，万达商业广场开发到哪里，这些企业的连锁品牌就进驻到哪里。早在1999年，万达就同沃尔玛的几个高层探讨合作事宜。经过一年多的磨合，2000年双方在长春合作了一个长春沃尔玛项目，获得了很大成功。有了长春万达购物广场的成功经验，推广到其他城市，于是有了第一批六个项目，全部是跟沃尔玛、美国百胜，还有国际家私连锁公司这三家企业合作。”王健林介绍。随后，在2001年，万达专门成立商业地产开发管理有限公司，在国内首家提出了商业地产，也就是订单商业地产的概念。接下来的2002年被称为是万达的“订单商业地产年”，“订单商业地产”概念的抛出与实践让王健林在业界有了更多的话语权。“这是一种新的商业地产模式：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。这就是后来我们所说的‘订单商业地产’。”王健林说。但在当时，不少业内人士纷纷表示担心，沃尔玛等商业企业很少投资不动产，只租不买，这就意味着万达商业地产的资金回笼将是一个漫长的过程，“王健林会不会还没吃到‘蛋糕’，就掉进了负债的‘陷阱’？”按照订单商业地产的流程，在开发建设之前，万达先与合作伙伴签订联合发展协议，由对方提出物业需求，等到双方认证之后，对方要交给万达一定的保证金，如果反悔将赔偿万达一年的租金，一开始就把风险排除。王健林认为规避风险是每一个企业家的本能，由他创造的订单地产模式的风险很小。“因为不负责营运，实际上我们就是一个物业管理公司，这个物业管理公司的风险会很小。那些超市是为沃尔玛，或者家乐福订做的。这些企业本身有品牌，即使经营不好，我们也是固定收租金，用这种模式本身就规避了自己去投资建商场，自己去经营的风险。”“随着这三四年万达在全国的推广，我反复对那些做商业地产的同行讲一句话：一定要招商在前，把程序做颠倒；或者说把程序做对。”王健林说。实际上，招商招得好和今后经营得好又是完全不同的两个概念。经过了几年的专业发展，万达在商业地产运营上的能力正在不断加强。“做商业地产绝对不是开业大吉。商业地产开业绝不是顺利的开始，而是麻烦的开始。开业以后就会有很多店铺的调整，租金能不能收上来，管理能不能到位，资产能不能增值，租金能不能增加，一系列麻烦的问题。”王健林坦言。他表示，商业地产建成容易、管理难，而且万达又是在跨区域做Mall，跨区经营是对房地产企业的一次“大考”，考验的不仅仅是人才和资金，更重要的是企业的管理制度和文化。目前，万达已拥有一个一千多人的专业管理团队——万达商业管理有限公司，这也是中国目前唯一一家冠以商业管理名称、跨区域进行商业管理的企业。这也是万达商业地产运营管理