万达广场室外步行街管理模式探讨济南商管公司贾耀勇万达集团正在以日新月异的发展速度飞速扩张，仅2009、2010年就要有二十余家广场将要开业，这是万达模式跨区域复制的成功体现，对“国际万达，百年企业”宏伟目标的实现具有十分重要的意义。各地加速上马的新项目，都有一个共同的特点，即超大的商业规模与建筑体量，与大体量相伴而来的是数万平方的沿街商铺或称之为室外步行街，它与室内步行街、大商业共同组成了城市综合体所特有的商业组合。这种新兴的发展模式可称之为“混合空间MALL”。“混合空间MALL”这一新兴发展模式的出现有明显的优势：大规模室外步行街的建成与成功出售加速了项目建设的资金回笼，保证了现金流平衡，减少了集团在项目上的资金沉淀，为实现快速扩张提供了有利条件，如在济南、南京、石家庄、唐山、呼市、包头等项目规划中，有数万平方米的室外商业步行街与大商业共存。与此同时，也存在许多需要商榷的地方：如何才能保证各类商业生态的和谐共存？如何把控室外步行街的管理力度？对以上问题的深入研究将为集团提供更为明确的发展方向，甚至成为集团新一代产品的基础模型。本文将对各新项目中大体量的室外步行街在后期运营管理中可能会产生的问题以及解决问题的方法进行初步探讨，希望能够对集团发展贡献一己之力。在对现有部分广场的研究中我们发现如下一些问题，可能会对城市综合体的生存发展造成一定的不利影响，因此在具体接手操作之前拟定一套行之有效的管理方式，妥善加以引导和解决是目前我们面临的又一项重要课题。1、万达底商的销售价格在各地一般都较有突破性，这也是成就万达广场高品质的重要因素之一。业主在高成本投入的情况下必然要求高回报，必然会产生开业后底商的租金价格较高的现象，但现实情况往往与其预期有一定差距。如此一来，一方面可能会产生较高的空铺、掉铺风险，对后期运营、物管费的收取等工作造成较为不利的影响，另一方面可能会引起业主与管理公司之间的冲突。2、底商业主一般都是当地经济实力较为雄厚的社会阶层，但普遍缺乏招商营运专业知识，对商业规划及业态组合等更是关注较少，往往由于招商不到位而出现空铺掉铺现象，导致物业费收取产生困难。同时由于该阶层人群自主意识较强，即使能够成功招商也会与整体商业规划产生矛盾，产生管理难题。3、室外步行街分散招商没有统一规划，极易导致品牌定位的参差不齐及对形象要求的高低不一等现象，形象差势必会项目的高级酒店、高档写字楼等产生不利影响，造成整体品质的下降。4、室外步行街与住宅、大商业租金、物业管理费等之间的协调与统一。租金收益往往是业主在招商时考虑的首要问题，为尽快出租，往往会有低于市场平局水平的非正常的租金出现，从而对室内步行街、主力店甚至大商业招商形成冲击。5、室外步行街的生态环境是较为脆弱的，由于其地处室外且多为沿街，存在很多界限模糊地管理区域，或者与市政、环卫部门等产生管理的交叉，这些地方往往成为管理的死角。而步行街较大的客流量对卫生、植被、景观规划、雕塑小品等具有较高的要求。两者之间的矛盾若不能妥善处理，势必会影响到大商业的整体品质。目前，对室外步行街的管理尚没有成型的方案，针对以上提出的几点问题，我们认为对室外步行街的管理有以下几点需要注意：1、营运管理吸取一、二代店的经验教训。一、二代产权式商铺的管理积累了丰富经验，为室外步行街管理提供宝贵的财富，在处理与业主、商户之间的关系；处理各种收费的方式方法；处理营运管理与企划营销的关系等各方面都值得借鉴。2、招商管理需借鉴大商业管理模式。尽最大可能实现对室外步行街的统一规划，针对其售价推断出业主对租金收益的预期，并根据商户实际承受能力引进合适的业态，保证商户能够持续经营，防止出现掉铺。3、形象管理借鉴市政管理模式。从源头上对室外步行街形象进行统一规划，这在项目建设与规划时就对外立面、广告位等进行统一。在与业主签订合同时对未来经营的业态、形象及装修装饰风格等进行约定和引导，以满足大商业所需的整体氛围。具体来说，可以从架构、招商、营运、企划、形象五个方面加强室外步行街的管理，需要注意的是必须把握“适度”的原则，避免过度参与而引起与一、二代广场类似的矛盾。1、架构：专人管理而不务虚鉴于室外步行街数万平方米的规模，其经营情况会对大商业产生重大影响，地方商管公司可以考虑设置专门的部门和人员对其进行管理，如济南区域公司考虑在物业公司下设“营运部”或“经营部”，该部门主要任务是对步行街商户进行及时跟踪，关注其经营业绩、租金变化、服务水平、客户服务等方面的情况，对经营业绩不好、有掉铺风险的商户及时预警，防止出现意外风险，同时也包括对商铺的安全巡查与管理等日常性工作。2、招商：时刻关注而不介入室外步行街大多是产权式商铺，在招商方面不宜深度介入，但也不能任由业主自行处理，介入程度关键在于对“度”的把握。我们认为可以做如下考虑：其一，在前期与项目公司营销部门进行深入对接，掌握详细的业主资料、房屋面积、售价及拟租赁业态等信息，做到知己知彼，取得与业主沟通时的主动权，以保证为业主提供更为有效、完善的服务，取得业主支持。其二，引进招商中介机构。管理公司可以协调引进专业的招商代理机构进驻室外步行街，在有利可图的情况下此类机构会有相当的积极性来协助业主完成招商，如此既可以避免我们直接帮助商户与业主对接，减少不必要的麻烦，又可以保证物业管理费的收取。其三，从整体上对业态组合进行规划和引导。例如，根据区域进行业态的划分，划定如“特色小吃街”、“民族风情街”等，统一规划的优势在于可以形成规模效应，发挥规模优势。其三，根据室外商业街的临街特性可以考虑引导业主引进生活配套类，诸如美容美发、家政服务等方便居民生活的业态，提升社区的生活品质。3、营运：统一要求而不放任对室外步行街要强调统一的安全监控、统一的服务监督和统一德物业管理，现代营运管理的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台之上，尤其是各个经营单位的服务水平和管理水平，必须加以统一并严格要求，达到一个较高的水平，才能实现在万达广场这个大平台上的良好运作。我们可以考虑参照现有的商业管理规范，结合室外步行街的具体情况制定室外步行街专用的《营运管理手册》、《营业员管理规范》、《服务管理标准》、《招商指南》等一系列管理标准，并严格引导业主与商户执行，以保证广场的整体形象和利益。只有广场统一性不受侵害，才能保证商户有良好的发展环境，从而实现长远发展的目标。4、企划：引导为先而不强求持续有效的企划活动是广场正常运行的重要保证，作为城市综合体的重要组成部分，必须对室外步行街的企划活动进行有效引导和策划。我们也应有适当的企划费用投入，要充分整合资源，将步行街各商户的企划资源纳入广场整体考虑，力求做整体策划、推精品活动、搞深度宣传、扬万达品牌。但考虑到产权分割，企划活动不能强求，要对支持广场活动的商户进行大力宣传，形成强大的示范效应，以引导和带动其他商户参与，最终形成互动、互利、共同发展的良好局面。5、形象：主动规范而不推诿三代万达广场作为城市地标性建筑，不仅仅是商业设施，更代表了一个城市经济、文化的发展水平，甚至被作为城市名片。因此，在形象上必须做到尽善尽美，保证万达广场形象。因此，建议集团在项目规划时对广场整体性进行统一规划，减少后期管理难度；加大对广场外部环境的投入，设置护栏、小品、雕塑、壁画等硬质景观以及绿化和水体等软质景观，以适应人们崇尚自然的心理，为市民提供高品质的休闲娱乐场地；加大外场保洁与维护力度，保证广场整体卫生和各项设施设备的正常运行。部分资金投入，所获得的将是良好的社会效益，对提高万达广场的社会美誉度将大有裨益。以上是对室外步行街可能出现问题的一些初步探讨，作为集团新一代广场的发展趋势，必将需要一个不断完善、不断发展的过程，希望能够引起广泛的讨论和关注，为集团发展建言献策。商管系统区域管理模式的探索与思考济南万达商业广场管理有限公司贾耀勇随着万达商业地产的迅猛发展，集团规模快速扩张，许多城市已经出现两至三家万达广场同时经营的局面。从第一代单体店到第二代组合店，再到现在的第三代城市综合体，无论是在体量规模还是在设计规划上，万达广场均走在全国同行业前列。在建筑形式发生巨变的同时，万达的管理模式也在不断创新与完善。根据同一城市出现多个万达广场的现实，集团已经确立了对商管系统按城市实施区域管理的基本模式，部分地区的广场也已进入实际运作阶段，初步的实践也证明区域管理的模式是可行的、成功的，但在实际操作中还存在许多问题需要商榷与探讨。如何有效解决这些问题并在2009年版的商管制度中形成一套普遍适用的管理模式已迫在眉睫。本文将以济南现有情况为研究重点，结合北京、上海、青岛、哈尔滨等地万达广场现状，对区域管理模式加以探讨。一、区域管理模式的制度建设管理模式是指一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。好的管理模式应具有极强的适应性，并能真正成为企业持续发展的保障。一般来讲，区域公司有多项职能：一是作为业务支持中心，提升本区域总体业务表现，塑造品牌形象，开拓区域市场，为集团在本区域内的业务提供一线业务支持；二是作为人才储备培训中心，为本区域以至全国培养和输出具有更强管理能力的优秀人才，支持本区域和全国的业务拓展；三是作为区域决策中心，为本区域内多家广场的日常管理提供决策支持，保证广场业务的正常运行；四是作为财务中心，统筹多家广场的收支平衡，督导完成集团总部下达的各项指标；五是作为运营管理中心，统筹各广场的各种招商资源、社会资源、管理资源，为集团发展提供各项基础营运信息，促进各广场整体协调，共同向前发展。区域管理模式的积极成效