在万达集团的产品体系中，万达广场属于第二代产品，即组合店的SHOPPINGMALL。在万达集团的产品控制体系当中，在万达广场这种产品的成本结构中，除了土地成本有所不同以外，按照成本预算，其他的成本如工程造价等在理论上，全国各地都应该相差不大。然而，万达集团于2003年对某项目公司的例行审计中，却发现很多数据、账目与集团掌握的不一致甚至差别很大。现在已经担任万达集团CIO的梁严，当时正负责审计工作并直接参与了这次工程管理审计。他说，大量由于信息不对称造成的问题导致集团总部管控不力，细节失察，想要准确审计却又无从下手。“信息不对称，管理就如无的放矢，造成工作的冗乱和低效，是最大的成本浪费。”梁严至今对这次事件还是记忆犹新。他甚至用三国时期马谡失街亭的典故比喻：“原来是马谡没有诸葛亮的批准，不敢筑那个土城，但现在是诸葛亮不知道，马谡的土城已经筑起来了，这个项目的问题，我们审计发现了，但问题已经发生了。”万达集团在发展中遇到的问题，在全国化发展的房企当中并不在少数。对万达这样的跨地域、多元化经营的企业集团来说，财务管理是核心，但只有一个“管钱”的财务系统是不够的，一个独立的人力资源系统也是不够的。只有把人力资源、财务、营销、招投标管理等整合入一个集成的管理平台上，管控和协同才能最大地支持企业可持续的发展、壮大。【综述】万达以开拓者的身份，为其他企业树立一个信息化的行业榜样，做出一套标准，供全行业使用，我们有这样的责任，两年后的今天，用友房地产行业一体化信息系统已经开始高效支撑万达集团的整体业务运转与管控了。—万达集团董事长王健林通过与用友软件战略合作，在提升我们自身企业信息化进程的同时，也共同为中国房地产企业打造了符合现代管理的信息化产品。—万达集团信息工程部总经理梁严【客户之声】万达集团成立于1988年，1992年改制为股份有限公司，是东北首批股份制试点企业之一。经过20年发展，万达集团已成为以商业地产、住宅地产、文化产业、高级酒店为四大支柱产业的大型企业集团，总资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。商业房地产开发是万达集团的支柱产业之一，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。作为中国开发规模最大的房地产企业之一，万达集团于2008年获评中国房地产综合实力前十名、规模性前十名及年度社会责任感企业。万达集团管理团队在分析了四大主营业务的发展前景和机遇后，提出订单式商业地产的战略发展思维，并提出对整个内部价值链各个节点进行细化管理，实现企业整体价值链增值的运作理念，全力推动业务收入历史性突破，继续在商业地产多项领域确保了公司领导者、先行者的优势地位。【企业概况】房地产业是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位，其超常业绩增长更多来自于行业整合暨市场占有率的提升，是一种靠销售额提升而非利润率扩大的业绩增长模式。随着竞争的日趋激烈，房地产公司必须要进行转型，即从粗放式发展转向规模化、品牌化、差别化、低成本、规范运作发展。随着市场日渐成熟，市场份额将越来越多地向拥有资金实力、品牌影响力以及卓越管理能力的房地产商集中。未来地产行业将是资金、品牌和管理实力雄厚的公司的天下。房地产行业是典型的项目型行业，该行业发展时间较短，积累较少，企业由于行业发展较快，行业利润较高，对内部管理并不是十分重视，基础管理较为薄弱，不够规范。随着我国房地产企业从小到大，从区域经营到跨省开发，它们在扩张时面临着多项目协作与资源无法有效整合的问题。【行业特征】地产企业在日益竞争激烈的商业格局中，获得超额利润的有效手段之一就是在改善顾客服务基础之上，提高品牌知名度。但是传统的营销、销售、物业管理流程不能满足顾客需求，使顾客资产增值。由于没有信息技术的支撑，传统的操作流程无法对项目开发成本实行动态监控，导致成本居高不下，项目利润持续下滑。又由于动态成本及合同管理的不透明，存在着违规违纪、腐败现象。【信息化需求】集团化、跨地域经营发展、多项目运作的地产企业横纵向价值链都有多个节点，各个部门、流程间缺少有效的沟通工具，因而内部知识和关于招投标、合同、成本、顾客资源等信息不能有效传递。集团内存在着一个个信息孤岛，使得集团内部知识与信息无法共享，导致管理效率低下。如何进行全面扩张战略下的项目协作和资源整合？如何改善客户服务，提高品牌知名度？如何使动态成本及合同管理透明化？如何改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通？这些都成为房地产企业集团必须解决的关键问题。【信息化需求】构建一套统一的应用平台可以集中信息资源，协同业务运作、强化风险控制，满足其全业务、全系统的要求，以适应集团规模化、跨区域发展的管理需求。【信息化目标】万达集团对横向价值链（土地获取、房屋开发、设计、招投标、工程管理、营销、财务、人力资源）和纵向价值链（集团总部、分子公司、项目事业部）进行优化。通过构建集成信息平台，保证横纵向价值链知识和信息共享。同时，万达集团提出资源整合的四个一体化原则，以实现整个价值链的增值，达到提升企业核心竞争力的目的。万达集团要对横纵向价值链进行优化，除了管理方法理念上的创新，还需要现代信息技术的支持。在管理高度集中、数据高度共享、信息高度安全、信息可视化，流程透明化，动作标准化原则指导下，万达集团构建了集成信息平台，主要包括办公自动化、人力资源管理、项目管理、客户关系管理、财务管理和决策支持管理等模块。集成信息平台实现了整个集团业务流、资金流与信息流高度集成，它是为万达集团解决全面扩张战略下的项目协作和资源整合问题，使动态成本及合同管理透明化，抑制消除违规违纪，改善内部知识和信息共享，实现无障碍沟通等，奠定了坚实的基础。【信息化战略】在纵向价值链优化方面，目前，万达集团已在大连、宁波、南昌等15个城市开发了房地产项目，横跨我国中东部地区，顺应地产业发展大势，形成了集团化、跨地域经营和项目管理的纵向价值链。万达集团对纵向价值链进行优化，即压缩纵向价值链的层次与环节，将集团、区域、项目的管理扁平化，通过信息技术实现母子公司战略目标的协同性、一致性，最终保证企业集团战略目标的实现。在构建了基础信息平台的基础上，万达集团提出四个统一原则：（1）集团资源协同管控体系一体化；（2）组织体系规范管理体系一体化；（3）项目业务流程管控体系一体化；（4）管理信息系统一体化。【信息化战略】四个统一原则为构建满足万达集团战略层、管理控制层、项目运营层管理需求的信息系统提供了保证。因此，在实施管理信息系统时，整个集团统一工作流引擎，统一组织架构及权限控制，统一数据交换机制；决策层、管理层、项目运营层内的所有成员的事务集中展现；所有与登录者相关业务任务事务信息一体集中展现；使得所有人员可以在不同的项目、不同的地域、不同的国家，享有主动消息推送、业务预警、事务协同自动触发的统一服务。万达集团管理信息系统项目于2006年7月正式启动，实施部分包括办公自动化、集团财务管理、人力资源管理、项目过程管理、招投标管理、营销管理、商业管理、物业管理、决策支持等模块及用友房地产行业解决方案。项目总共分为三期。2007年6月，一期正式上线。【信息化战略】?在战略型招投标管理方面过去：招投标业务缺少计划管理，存在先斩后奏现象；总部不能够按计划跟踪完整集团和项目公司的招投标全过程；对招投标方资质、业务往来状况缺少系统管理，导致每次招投标工作量庞大且存在更高风险。现在：利用网络和供应商联系，进行网上招投标，保证工程成本反映市场实际，使目标成本得到有效控制。争取一次低价中标，从长远角度看，低价中标后不再砍价，会大大提供部门工作效率，同时也会提供一个公平、公开、公正的竞争环境。规范集团业务流程和审批流程、透视全集团的招标项目进程；招标计划-招标过程-招投标信息发布-生成项目管理的合格供方名录-监督供方合同执行过程、财务信用状况；按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系。从而在源头保证整个价值链实时、快速、透明、高效。【应用价值】?在目标成本管理方面过去：项目众多时，目标成本数据复杂，业务处理量相应过大，费时费力，且监控效果不好。前期定制的目标成本很难在之后工程中做参照。零散的目标成本编制，难以适应集团按项目运作发展模式。现在：以集团项目预算体系为标准建立集团内各个项目公司的目标成本考核体系。从部门到公司的目标考核成本，逐层汇总审批，最终由集团项目部审批，目标成本穿透整个集团。目标成本管理模块通过构建目标成本管理体系，控制项目过程中的资金计划、合同付款、非合同付款，当资金使用情况超过目标成本时，可以进行预警控制。上级审批后可实时查询所属下级的目标成本。【应用价值】?在合同管理方面过去：合同数量庞大，种类繁多，涉及部门多，管理比较复杂、混乱。合同变更后需要多部门、多次修改录入。现在：实现项目公司工程合同，材料设备采购合同以及设计合同，土地合同等其他合同集中管理；项目部门一次修改合同，系统自动生成合同台帐，各部门共享，无须手工维护，保证了信息的及时准确；合同金额，设计变更、现场签证金额实时反映到动态成本中并按照项目，合同类型进行统计，为成本管理后期决策提供支持。【应用价值】?在成本管理方面过去：成本管理仅仅是成本的控制，难以覆盖和贯穿项目的全周期（目标成本制定、招标采购、合同签订、工程变更、合同付款、项目结算等。现在：目标、预算、实际和结算成本四算对比监控。做到了关键事务事前管控、执行情况实时反应、执行结果分析汇总。通过成本结转，可以实现了项目、子项目/任务、项目要素、责任中心之间数据的灵活结转。【应用价值】?在物业管理方面过去：物业仅仅是地产公司的一种营销手段，各地物业部门普遍存在微利或亏损现象；物业部门信息化程