万达招商模式能否被复制？记者：陈总您好！在不久前的“2009中国商业地产行业年会”上，大连万达集团董事长王健林先生发表了题为“万达商业地产模式与企业创新”的演讲，在演讲中提到万达招商的四大原则，第一是要招品牌企业，品牌企业租金低但是风险小，租金给付能力高。第二是要招主力店，比如超市、百货、家电、溜冰场等，这些主力店面积大，可以很好的充实项目，而且抗风险能力强，不像中小店铺可以同甘不能共苦。第三是要低租金和高租金的业态相互搭配，零售业态原则上不能超过50%。电影院、溜冰场、电玩、健身中心、酒楼等等都是低租金业态，但是能提升人气，带来高人流，从而使场子稳定。第四要考虑相当比重的餐饮业态，万达购物中心20%-25%的面积要招餐饮。餐饮放在最高的楼层，在商场经营中形成瀑布效应。参照万达在全国各地开起来的购物中心的运营情况，请您评价一下万达提出的这几点招商原则。陈建明：万达经过过去七、八年时间的探索，目前的确已经形成了相对比较成熟的招商或者说商业地产的操作模式。以上的四个原则是他们很多经验教训积累的成果，比如说关于招品牌企业。大家都很清楚作为购物中心项目，最终定位的形成依赖于这些品牌商的架构，所以品牌企业的招商对于购物中心项目或者说成其为购物中心是一个标准。这一点是大家的共识所在。第二点招主力店，也是一样的道理。对于主打中高端的购物中心项目来说，品牌招商是大家共识的东西，但是在认同了品牌招商的框架之下，很多开发商往往会有一些困惑，或者因为利益导向的问题对于主力店有不同角度的理解，因为主力店往往在租金的支付能力上要低一点。毕竟它的人流贡献率比较高，它的综合成本也比较高，所以它的租金承受能力相对比较低。在这种情况下，绝大多数开发商认同品牌招商的价值，认同主力店的效果，但是在实际操作的时候，往往因为利益的评判，在客观评估主力店在购物中心项目当中的角色的问题上，存在短视的问题。比如一个七、八万平米的购物中心，从超市、百货到电影院线三架马车几乎是必不可少的架构，但有的项目往往只取其二，形式上讲它是有利于租金的实现，但是长期来讲对于项目竞争力的保障，尤其是像北京、上海等大的城市，同一个区域多个大型项目激烈竞争的情况比比皆是，在这种情况之下，主力店在当中占有的比重某种程度上也体现了这个项目在未来竞争当中的竞争力。这一点大家有了认识，但是还需要在利益的评估上有更开阔的思维。低租金和高租金，刚才讲到了品牌企业或者主力店，这些企业往往是在租金方面稍微低一点，又希望能够保证开发商的一个综合收益水平，从商业来说，商业是一个很典型的品牌为王的行业，这些品牌商家包括主力商为什么可以获得比较低的租金，原因很简单，因为这些企业经过长期的发展，做了很大的投入来打造这样的品牌。我们讲评估一个商家的租金的标准，总体来讲是一样的，但是如果把租金的水平分成两个部分，一部分是商家的品牌价值，任何商家的品牌价值加上商家的租金，都几乎是接近的。从这个分析来看，品牌度很高，所以它的租金会相对低一点，这是它应该获得的利益所在。品牌度很低，那么租金上付出一定的成本也是理所应当的，因为你很大程度上是依赖或者说借助其它品牌的品牌效应去做生意。商业社会是典型的品牌为王，品牌价值是决定大家成本和市场影响力的一个方面。所以在租金的方面大家需要有这么一个概念，品牌价值和租金，任何一个商家我们评估它的品牌价值和租金的组合都是相接近的，这么一个组合关系对于每个企业都有直接的好的借鉴作用，鼓励所有的企业持续的提升自身的品牌价值，品牌价值提升，最终你会获得很好的在商业的选址当中的租金优势，这是一个互动的内容。第四点餐饮业态的问题，我很认同。万达广场绝大多数都是属于区域购物中心，区域化的购物中心应该说是超市、百货、院线三架马车必不可少。这里餐饮既然对中国的市场来说，中国大众的消费在吃的方面的消费习惯或者说多元化的程度，或者说大家关注的状况相对于国外人来说体现了中国人在餐饮方面很大的集中度。这种集中度对于购物中心来讲必须在里面做必要的充分的考虑。这也是从万达这么多年的经验提出餐饮面积占到20%—25%的比重，这是对区域购物中心很重要的人气的保证。另外从整个的购物中心的业态组合来讲，也会有竞争力的一个方面。换句话讲，区域性的购物中心，从超市、百货到院线到餐饮，这四大组合内容是成功的区域购物中心必不可少的内容。以上的这四个原则应该说有一定的重复程度，但是都是从不同的角度把万达这么多年的经验和教训做了一个浓缩，的确对区域购物中心有着重要的参照和借鉴作用，无疑有利于国内区域购物中心的发展，毕竟万达在这个方面有教训有经验，这些经验教训经过市场的评估，从我们的角度来看的确是符合这个行业长期发展的。我想绝大多数商业地产的开发商经过这么多年的发展都已经对这些问题有了认识，招品牌企业招主力店都没有问题，品牌企业的租金可能会低一点，非品牌企业的租金会高一点；不同的业态零售业态的租金要高，但是娱乐、服务业态的租金要低一点。这种组合的方式来算总账，几乎大家已经有了这样的共识。比如说餐饮占到20%—25%的比重，以这样的量化的数据来体现餐饮的重要性。这些到目前为止大家已经有了基本的认同，对于每个项目来讲关键的问题是这四大原则实施过程当中的操作问题。比如说对品牌企业的评估，对主力商的评估，对低租金和高租金的组合配置的考量，包括餐饮面积，有的项目餐饮面积甚至会达到30%，所以说每个商业地产项目还需要结合市场的情况做出客观的恰当的评估，实事求是，做好市场调查，能够很好的依托市场做出清晰的判断。记者：那么您认为万达给出的零售业态的面积不超过50%的比例是否恰当？陈建明：这个是有道理的，我们今天在讲万达的模式其实是区域购物中心，区域购物中心往往都是指面积在四、五万到七、八万平米的当量，这种区域购物中心的确对我们的经验来看，很多项目零售部分大概是40%多，超过50%的不多，我想这是符合区域购物中心发展模式的一个结论。记者：万达的招商模式能否为其它的商业项目所借鉴？陈建明：在中国这么大的市场当中，回顾过去八年多的发展，万达在区域购物中心当中，无论是从覆盖的城市的规模，还有项目的数量，乃至于覆盖城市的广泛程度，全国东南西北中，任何地方几乎都有它的足迹，它的这种广泛的实践积累出的经验，客观的从市场的角度来评估，对于区域购物中心项目值得充分的借鉴。对于社会购物中心和一些更大型的超区域的郊区购物中心，大家可以借鉴但是需要结合市场结合产品来做进一步的修正和优化。记者：王健林董事长在演讲中说“购物中心不是卖出来的，购物中心是吃出来的”，您对此如何评价？陈建明：我们刚才讲了，万达的模式其实是区域购物中心，所以这句话应该这么讲“区域购物中心不完全是卖出来的，也是吃出来的”，我觉得这样讲更客观一些。无论怎么讲，餐饮占到20%—30%的比重的话，相对于零售来讲并不像零售业占那么大的比重，我们关注餐饮服务业态，不等于说大家要弱化、轻视零售业态。这是对于区域购物中心我的观点。那么对于社区购物中心和大型的郊区的ShoppingMall，以及依托商务市场环境的购物中心像北京的CBD地区的购物中心，对这个问题的判断还会有不同的结论，还需要大家结合自己的项目来做一定的修正考虑。记者：我想王总讲的都是万达的经验之谈，但是这样会否使得全国的购物中心都是一个模式？购物中心的招商如何实现自身的特色？陈建明：首先来看万达本身是区域购物中心，超市、百货、院线、餐饮服务这些主力业态都是存在的，这个模式本身来讲区域购物中心也不会有什么特别神奇的东西出来，但是万达其实也在关注它的差异化。比如2006年以前，万达都是沃尔玛做超市，百货是百盛做主打，院线是时代华纳，当然现在变成了万达院线。就目前来讲，万达的项目超市、百货、院线，主力的合作商个别也有一定的差异化。最大的差异化其实是体现在商家。同样是沃尔玛，同样是百盛，在不同的城市，这些店在做的时候商品组合会有一定的调整。所以区域购物中心相对来讲是一个比较清晰的模式化的架构，但是在自身的特色来讲，更大程度上体现在这些商家的商品组合，或者专卖店也好餐饮也好，这些非主力商的招商之外的个性化和差异化，当然从建筑和设计上也会有很多自己的特点。