集团—项目运营－成本管理集团成本管理办法1.目的?规范集团成本管理流程和管理标准；?明确成本管理职责；?实现成本可控性，提升集团成本管理水平。2.适用范围?本办法适用于集团公司及各地区地产公司的成本管理。3.成本管理对象及责任人界定?项目成本经理负责管控项目开发成本及营销设施建造费。?除营销设施建造费以外的营销费用，由项目营销经理负责管控；项目成本经理控制营销费用总额。?其余费项属于部门预算管理范围，由地区公司职能负责人负责管控，费项包括：管理费用、财务费用、税款。4.管理办法4.1.土地投资论证阶段?根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；?根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；?根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；?《项目目标成本（土地版）》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算；?《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；?《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核；?如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司造价采购部存档。第1页共5页集团—项目运营－成本管理4.2.项目启动阶段?启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息更加明晰。由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目目标成本（启动版》（含建造配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达；?根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员；?根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。4.3.方案设计阶段?方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。?如《项目目标成本（方案版）》未超过《项目目标成本（启动版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。?根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。4.4.初步设计阶段?初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。?初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。?如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目项目成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后，同时抄送公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。?根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。?《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。第2页共5页集团—项目运营－成本管理4.5.工程实施阶段1)成本分解及合约规划?《项目目标成本（启动版）》编制完成后7个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。?项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。?依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划进行更新。2)动态成本跟踪?合同签订人在签订合同时，应与合约规划对应，并对合同付款计划进行拆分。项目成本经理负责复核。?待施工图完成后45天内，项目成本经理应负责组织完成施工图预算，并对目标成本进行预算调整。预算调整由项目成本经理负责录入成本系统。?每月25日前由造价采购部指定人员将库存材料费用进行结转，转入项目成本。项目成本经理负责审查。?合同变更(包括：经济签证、设计变更、技术洽商）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行确认及审核后7天内，由项目成本经理负责录入成本系统。?预估变更（包括未确认的经济签证、设计变更、技术洽商；因材料、设备、劳动力价格变化，导致已签合同金额预计变化），由合同责任人（或项目成本经理）负责录入成本系统。若由合同责任人录入，项目成本经理负责审核。3)季度成本回顾?每季度最后一个月25日前，由合同责任人负责对未发生合同进行清理、预估，对已发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）进行确认，并汇总提交给项目成本经理审核，最后由项目成本经理在每季度最后一个工作日前负责形成《项目成本回顾报告（季度）》。?以《目标成本（执行版）》第一版，作为基准；成本回顾时，对比、考核均与该基准值比较。?《项目成本回顾报告（季度）》审批流程：a)如动态成本-执行版基准值执行版基准的（开发费-土地费）x2%审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营管理部总经理、集团运营中心、集团财务部）。b)如动态成本-执行版基准值＞执行版基准的（开发费-土地费）x2%审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。c)如动态成本-执行版基准值＞执行版基准的（开发费-土地费）x5%审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理→集团运营中心→集团运营管理部总经理→集团总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。4)超目标成本的例外情况处理第3页共5页集团—项目运营－成本管理?除定期成本回顾外，如发现动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+5%），可随时申请走上述c）流程。5)《项目目标成本（执行版）》调整?如出现超目标成本执行版基准的（开发费-土地费）x2%情况，项目成本经理可申请目标成本的调整。调整流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营管理部总经理、运营中心、集团财务部）。6)月度资金计划?合同经办人或某项工作的责任人负责编制对应的次月月度资金计划。?月度资金计划在每月最后一个工作日前编制并审批完成。4.6.项目竣工成本确认?项目竣工成本，是指在项目竣工验收时点上，项目的全部成本，包括确认的已发生成本和估算的未发生成本。已取得结算书的，按结算书反映，没有取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算。其费项包括开发成本、营销费用、管理费用、财务费用。?项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。?项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。?每年1-6月竣工项目，须在6月30日前完成《项目竣工成本》，并通过审批；每年7-12月竣工项目，须在12月31日前，完成《项目竣工成本》，并通过审批。?审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。?《项目竣工成本》按集团统一指导模板进行编制。4.7.项目竣工结算?项目竣工结算完成后30个工作日内，由项目成本经理负责，按规定格式形成《项目成本总结和分析》，并输入成本系统。5.其它?集团成本管理系统调整完成后，集团以正式公告通知该制度正式执行，在此之前按已有制度和流程执行。6.附件附件1：《集团全成本费项及说明》附件2：《集团合约体系》附件3：《目标成本测算(总结）模板》第4页共5页集团—项目运营－成本管理附件4：《合约规划模板》附件5：《成本回顾模板》附件6：《项目竣工成本模版》集团运营中心2008-4-1第5页共5页