济浩司销字（2010）第120号广州龙浩置业咨询有限公司项目部管理制度汇编2010年8月21日项目部管理总则浩华地产集团是一家具有革新传统、富有创造力和多年房地产运作经验的全国性房地产营销顾问及投资开发集团，是集房地产开发、营销策划及销售代理为一体的大型房地产开发集团和房地产综合服务商。业务管理采用营销中心经理负责制。为了更好的进行科学管理、规范管理，特制定以下各项管理规定，以方便和规范各项目部的运作：?《项目部人事管理制度》?《项目部日常费用及公积金管理制度》?《项目部报表管理制度》?《项目部工作人员工资及佣金结算管理制度》?《项目部业务管理制度（细则）》?《项目部营销中心现场管理制度》?《项目部前期工作销售人员补贴制度》?《项目部销使守则》?《项目部置业顾问守则》?《项目部销售人员仪容仪表标准》?《项目部销售人员接听客户电话要则》项目部人事管理制度1、项目部人事管理原则1．项目部人事管理以公司人事管理制度为依据，根据项目部特点而制定此细则；2．项目部人员的招聘、调配均由公司直接执行，各项目部经理可辅助招聘，上报于公司，最终使用裁决权在公司。2、项目部人员配备：1.销售秘书（实习销售秘书、正式销售秘书）2.置业顾问（见习置业顾问、实习置业顾问、置业顾问、中级置业顾问、高级置业顾问）3.案场经理（部门负责人）4.营销中心经理（营销中心高级经理）5.销使(销使5人可设一组长，15人以上可设销使主管)以上人员销使属临时聘用人员，员工未转正前也属于临时聘用人员。3、员工试用与转正3．公司项目部新进员工除销使外，均设有三个月试用期。试用期的设置是为了员工和公司之间的相互适应和相互了解。4．销售秘书在试用期内为实习销售秘书，实习销售秘书的考核内容主要为接电话水平和报表统计管理能力。3．置业顾问试用期分为两个阶段：见习期和实习期。见习置业顾问的主要任务是在一个月内根据过关表学习，见习顾问原则上不能见客。见习顾问经楼盘经理考核后转为实习顾问。见习顾问的见习期不能超过一个月，逾期辞退。4．实习顾问的实习期原则上为二个月，实习顾问不得对经理的安排有异意。且见客时，经理可安排其他顾问帮助该实习顾问做单，并应根据贡献大小与该实习主任按一定的比例分享业绩。5．实习置业顾问实习期满两个月，原则上并在试用期内单月业绩过百万，认真学习过2010年《浩华员工手册》及《浩华管理集锦》，即可填写转正申请书，并经营销中心经理及项目同事点评，申请转为正式置业顾问。实习置业顾问的实习期原则上超过二个月降为见习置业顾问或辞退。（项目开盘及其他特殊阶段时以实际情况为准）四．转正审批程序1．实习销售秘书和实习置业顾问实习期满，认真学习过2010年《浩华员工手册》及《浩华管理集锦》，并达到公司转正条件，即可提出转正申请。2．转正申请交由营销中心经理以及项目部所有其他成员根据员工试用期表现如实填写转正意见，经营销中心经理、片区经理签字同意后报公司审批核准回复为准。3．员工试用期内不能通过考核者公司将予以辞退。4．试用期内请假超过三天者不得提前转正。5．员工辞退、辞职规定：1．对于被证明能力不符合岗位要求或严重违反劳动纪律、严重失职的员工，公司予以辞退，解除劳动合同。2．员工辞职须按公司人事制度提前十天提出书面申请，并按规定的程序办理离职手续。未完备离职手续擅自离职，公司将按自动离职处理。六．项目部职务升迁管理1．公司项目部置业顾问与销售秘书职位变换，不论是否为转正员工，均应从新职位的实习期开始，重新进行业务能力考核；工资标准按新岗位实习期标准支付；正式员工岗位变换不影响劳动保险；2.正式秘书岗位工作满一年，同时对置业顾问26关熟练掌握，综合素质评比（倾向于案场管理：销售与管理的综合配合）合格，能合格的履行项目通讯员职责，经申请、营销中心经理签字、片区经理签字、总部考核转为中级秘书；正式秘书岗位工作满两年，能够良好的履行中级秘书职责与项目通讯员职责，经申请、营销中心经理签字、片区经理签字、总部考核可转为高级秘书。3．正式置业顾问工作满一年，累计红线业绩超过2000万，经申请可以转为中级置业顾问；正式置业顾问工作满一年，累计红线业绩超过3000万，经本人申请，通过公司考核者，可晋级为高级置业顾问；4．营销经理任职超过一年，在职期间红线业绩超过1亿，并培养两位及以上经理人，经公司考核批准，可升为营销中心高级经理。5．公司项目部实行营销中心经理负责制，因项目设项目营销中心经理，项目结束，营销中心经理一职自动取消；营销中心经理岗位工资相应取消；6．公司项目部所有员工参与公司目标考核，考核不合格或未能完成目标者按公司《目标考核管理办法》升降职务。7.公司经理人按《经理人晋升制度》规定实行3个月见习考核，转正期限为3个月。七．各项目部人员（包括见习顾问，实习顾问等所有人员）的职位变动，调动，奖惩等人事资料均需登记在每周的《周工作报表》广州龙浩置业咨询有限公司2010年8月21日其它相关内容参见公司《人员招聘及录用规则》及《辞职、辞退管理》另附：项目部部门职责及岗位职职责项目部费用及公积金管理制度1、管理原则1．项目部费用支出采取支出合理，节约高效的管理原则；2．项目部费用及公积金管理等财务管理以公司财务规定为依据；2、费用管理细则(1)财务收支款1.项目部财务收支款由公司财务统一管理，统一发票，统一入账。2.项目部收取开发商佣金不允许存入个人账户，应按公司财务规定存入指定账户。(2)工资1.各项目部于每月1日将上月出勤考勤表（主任，销使）、工资表（主任、销使）传至公司，由公司财务部对出勤表和考勤表进行审核；2.公司财务部根据出勤表审核每个项目部的工资表，无误后报总经理签字发放；3.员工领到工资须在工资表上签字后，原件寄回公司；(3)公积金1.“公积金”是指属全楼盘员工所有的资金，通常包含有楼盘当月业绩的“万分之二”以及属于全楼盘所有的奖金、罚金等其它收入；2.公积金用于本项目部的办公用品、销使奖励、公共活动、市内交通等开支；3.项目公积金支出的原则是“公共所有，钱账分离，统一管理，调换楼盘本人权益消失，支出透明”；4.各项目部应建立公积金账目。公积金账目应由项目部营销中心经理统一管理，公积金由秘书统一保管；项目部无秘书时必须指定专门置业顾问保管；公积金管理无账目或账目管理混乱，扣罚营销中心经理及账目管理人500元罚款；5.公积金严禁挪作私用；如有此类现象发生，查证属实当事人双倍返还，并处以1000元以内罚款；6.各项目将每月自查封房金、公积金等所有款项的账款往来明细报经营销中心经理及片区经理签字后于次月随月报（或传真至公司）发至公司邮箱。(4)项目开盘费1.项目开盘前期可实报实销费用，但不超过4000元；2.开盘费用于售楼部前期布置、办公用品、销控表等售楼部费用支出以及宿舍必需品购置，如床，褥子，厨房用具（含电暖气、热水器等必需品）；3．此费用中不包括房租。4.楼盘经理须填写开盘所购物品清单后传回公司存档。5．如有特殊需求，须向公司申请同意后方可，否则费用自理。(5)项目人员调动1.员工从家庭所在地或原工作地点赴新工作地点时，长途路费可报销，报销标准参照公司《差旅费用报销管理制度》；未被公司正式录取的人员，路费不予报销2.项目结束时，公司按前款标准发放返程旅费，因达不到公司的目标而被公司辞退的员工，亦按前款的标准报销，辞职的员工不予报销；(6)项目办公费用1.合同规定的由我公司承担的电话费（除长途话费）售楼部水电费等费用列为办公费用，由公司统一报销；2.其它打字、复印、交通和饮水等因办公产生的费用从公积金列支，公司不再报销个人通讯费用由个人承担；(7)其它费用1.由于公司采用是底薪加佣金的薪金制度，因此员工的各类费用由本人自理；2.员工宿舍的房租和宿舍暖气费由公司统一报销；宿舍住宿产生的水、电、煤气、物业管理、卫生费等由居住宿舍员工分摊承担；3.公司在重大节日批准的过节经费，在批准的额度范围内凭票据实报实销。3、本管理办法由公司财务部负责解释修订。广州龙浩置业咨询有限公司2010年8月21日项目部报表管理制度1、为完善项目管理，规范项目运作，公司制定如下报表管理；2、表格分类：销售部管理表格汇总集锦财001-007规范佣金表项026目标责任书务008工资表目027员工一览表类管009辞职人员工资、佣金发放意见表理028日常管理表公010月工作报表类029顾问过关表司011周报表样本030谈客成功率表管理012片区经理周报031主任日报表类013楼盘交接单032销使工作日报表014楼盘登记表033成交客户分析表015来电来访客户资料分析表034客户记录016申请表035成功率明细表人017-1员工调动表036成交客户资料明细表事017-2员工调动申请表037新员工追踪考核表类018辞职人员物品交接明细038项目年度销售计划019浩华人员登记表039员工绩效考核020入职表040经理绩效评价表市021开发商档案041部门负责人绩效表场022竞争楼盘调查表042经理管理日志类023市场部周报表样本043入职半月记024市场部月工作报表044顾问业绩表025市场部意向客户跟踪表045广告质量反馈表3、管理细则1.表001-025分别为财务类、公司管理类、人事类及市场类表格，需严格按规定制作并按时传至公司；其余表格为项目管理表，用于项目部内部管理；营销中心经理对回传报表的准确性、完整性与及时性负责；销售秘书对考勤表的真实性、准确性负责；2.佣金结算及《佣金表》发至财务邮箱应在次月的1日-15日之间进行，15日之后为逾期，逾期后将按逾期时间对片区经理与营销中心经理各处罚款50元/天。若佣金在次月底仍未完成结算，则属跨月结算，