重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度（讨论稿）2009年12月重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度目录第1篇庆隆屋业发展有限公司计划管理.........................................2（1）计划管理体系..........................................................2（6）经营计划管理..........................................................4（7）项目总体开发计划管理..................................................5（8）资金计划管理..........................................................8（9）附则..................................................................91重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度计划管理制度第1篇庆隆屋业发展有限公司计划管理（1）计划管理体系第1条为贯彻公司发展战略，加强经营管理的计划性和严肃性，规范计划管理工作，特制订本制度。第2条公司计划管理体系以实现公司主要生产经营指标为目标，涉及公司生产经营和管理的各个方面；计划管理体系以各项计划的编制、审批、过程监控和调整为主要手段，强调公司各项计划的严肃性和权威性；计划目标的完成情况也是公司对各部门进行绩效考核的主要依据，各类计划一经审批确立，必须严格执行，遇特殊情况需对计划进行调整时，也必须按照相关的程序调整，坚决杜绝计划执行的随意性。第3条公司计划主要包含两部分内容：经营计划和项目总体开发计划，项目总体开发计划是经营计划编制的依据和来源。具体如下：（2）经营计划按时间和责任主体可分为：公司年度经营计划、公司季度经营计划、公司月度经营计划、部门年度工作计划、部门季度工作计划、部门月度工作计划、岗位周工作计划等；（3）资金计划分为：项目总体开发资金计划、公司年度资金计划、公司月度资金计划、部门年度资金计划、部门月度资金计划等；（4）项目总体开发计划分为：项目总体开发计划、项目策划及营销计划、项目研究及设计计划、项目施工计划、项目报建计划、项目采购计划、项目关键节点计划、项目资金计划等；（5）人力资源计划分为：人力资源及薪酬管理计划、年度招聘计划、年度培训计划等。第4条公司年度经营计划是对公司战略规划的分步实施，是以公司财政年度为起止时点、综合考虑公司在年度内各项目的开发计划而编制的综合性计划，是公司在年度内的行动纲领，是指导公司各部门在年度内开展工作的总体计划，公司年度经营计划以实现公司下达的公司年度经营目标为目标，综合协调、平衡各个部门年度工作计划后形成，由《公司年度经营计划纲要》和各部门《年度工作计划》组成。2重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度第5条《公司年度经营计划纲要》是体现年度内总体经营计划设想的纲领性计划，包括公司在年度内的经营方针、经营策略和经营目标（包括：营销目标、融资目标、生产建设目标、投资目标、新项目储备和开发目标、财务目标和管理目标等）；第6条各部门根据《公司年度经营计划纲要》编制各部门专项计划，在专业化的原则基础上根据各部门的职责和使命对《公司年度经营计划纲要》进行拆分、落实，是将《公司年度经营计划纲要》中明确的各项经营目标在各部门予以贯彻实施的细分计划。《部门年度工作计划》的编制、修订及有关的权责界定参见《部门月度工作计划编制流程》及《部门月度工作计划调整流程》。第7条在公司经营计划范围内，根据需要，应对涉及公司生产经营的重大事项、专项事务或涉及时间跨度长、协作部门跨度大的工作事项单独编制专项计划。第8条为确保公司年度经营计划的达成，遵循公司经营“整体部署、分步实施”的思想，可将公司年度经营计划和部门年度工作计划按时间合理拆分，编制形成《公司季度经营计划》、《公司月度经营计划》、《部门季度工作计划》和《部门月度工作计划》，其中《部门季度工作计划》是作为对部门实施绩效考核的重要依据。第9条为保证《部门月度工作计划》的顺利实现，各部门总监应对部门月度内工作进行合理分工和安排，督促部门内各岗位员工编制本岗位周工作计划，《岗位周工作计划》的完成情况是部门总监对部门内各岗位人员进行绩效考核评分的主要依据。第10条对于上述经营计划体系之外的新增计划任务以及由于各种原因导致的计划调整等情况的处理办法，参加相关计划调整的流程。第11条项目总体开发计划指项目总体开发计划及其各专业计划。项目总体开发计划以具体房地产开发项目为对象，以项目生命周期为时间跨度进行编制。项目总体开发计划是公司年度经营计划的基础，公司多个并行项目落实在年度内的开发计划综合汇总构成公司该年度的经营计划主体。项目总体开发计划是指导各部门针对该项目开展工作的总体计划，也是该项目结束后对项目相关部门进行项目后评估的主要指标来源。项目总体开发计划由项目关键节点计划和各项目专业计划构成，包括：（1）项目关键节点计划，由总裁办组织编制；（2）项目目标成本控制计划，由成本控制部组织编制；（3）项目研发及设计计划，由产品研发部、总工办组织编制；（4）项目资金计划，由财务部组织编制；（5）项目人力资源计划，由人力资源部组织编制；（6）项目施工计划，由工程部、项目部组织编制；（7）项目采购计划，由采购部组织编制；3重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度（8）项目报建计划，由报建报建开发部编制。（6）经营计划管理第12条公司总裁办是经营计划的组织部门，其经营计划管理职责为：（1）落实分解公司年度经营计划纲要；（2）审核公司各部门年度工作计划；（3）编制公司年度经营计划草案；（4）编制公司月度、季度、年度经营计划执行分析报告，监控公司各部门经营计划执行情况，为绩效考核提供考核依据；（5）定期组织召开公司的生产经营计划会，协调公司各部门的生产经营活动。第13条公司年度经营计划编制及调整：（1）11月初，由总经理组织召开年度经营计划启动会，讨论、提出年度经营目标；（2）11月15日前总裁办收集历史数据及各部门相关信息编制《公司年度经营计划纲要》，并分解成各部门年度工作目标，经管理委员会审核，总裁批准后下发到各部门；（3）11月30日前，各部门根据公司下达的《公司年度经营计划纲要》和年度工作目标编制部门专项工作计划；（4）总裁办汇总各部门专项工作计划，并标识出冲突项，1周内报管理委员会讨论平衡专项计划；（5）12月8日前总裁办整理讨论平衡结果后下发各部门调整其专项工作计划并编制各部门年度工作计划及部门管理计划；（6）12月20日前，总裁办汇总各部门上报的修订后的部门专项工作计划和部门年度工作计划及部门管理计划；（7）12月30日前，总裁办将汇总工作计划表报总裁批复；（8）1月1日，总裁办以红头文件形式下发工作计划表执行；（9）总裁办对年度经营计划执行情况进行监控，如果执行情况与计划发生了较大偏差，出现下列情况，由总裁办提出对年度经营计划进行调整的建议并经管理委员会审议后报公司：1.外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；2.公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划执行的；3.实际执行情况与原制订年度经营计划偏差较大，无法按照原计划执行的；4.公司年度经营计划已经提前完成，需要制订新的计划指导下一步工作的。4重庆庆隆屋业发展有限公司计划管理制度第14条季度及月度经营计划编制及调整：（1）公司各部门根据本部门年度工作计划和项目总体开发计划编制部门季度、月度工作计划，经部门主管领导审核后报总裁办复核；（2）总裁办根据年度经营计划，结合部门季度（月度）工作计划，通过综合平衡后编制公司季（月）度经营计划；（3）公司季（月）度经营计划经季（月）度经营计划会审议后报总裁审批；总裁办负责将季（月）度经营计划下发各部门并报公司备案；（4）公司季（月）度经营计划若需调整，由申请部门提出，总裁办综合平衡后报总裁审批，参见《计划管理程序》。第15条岗位周工作计划编制（1）公司各部门总监以下员工根据本部门月度工作计划，编制本岗位周工作计划，报部门总监审核备案；（2）《岗位周工作计划》的编制方法及时间要求参见《计划管理程序》。（7）项目总体开发计划管理第16条在公司确定获取土地意向后，应编制项目前期工作计划，组织进行项目投资可行性研究，并负责编制《项目可行性研究报告》或《项目建议书》，报告中应给出项目开发关键时间节点计划的初步建议，具体按照《项目投资管理制度》执行。公司通过招标、拍卖、挂牌、项目收购或其他方式获得土地并移交地产公司后，地产公司应立即开始编制项目总体开发计划，并在15日内编制完成。第17条公司总裁办是公司实施多项目综合计划管理的主责部门，组织编制项目总体开发计划，负责在项目开发全过程中实施基于项目总体开发计划的过程监督、协调，以及组织实施项目的阶段性评估和项目后评估。总裁办对项目的管理范畴从公司正式将项目开发工作移交地产公司开始，至项目后评估结果由公司审批通过为止，面向项目的全生命周期，以项目的最终经营业绩为管理目标。第18条公司总裁办负责组织第一次项目总体开发计划会议，初次编制的项目总体开发计划中应明确：项目关键时间节点计划、分阶段开发情况、资金回笼、利润、销售收入等总体目标，目的是为项目后续工作开展提供总体指导，应尽量考虑到各方面因素对项目开发进程的影响。第19条项目总体开发计划的制订过程中应充分参考《项目可行性研究报告》或《项目建议书》、实际市场状况、资金等情况综合考虑制订，可采用网络计划