工程师培训——伴山项目部2010年5月6日部门–文件名1工程师职责及原则☆统一工作标准、能力标准?明确工程部的职责及工作目标?宣贯工程部工作原则?交底项目实施各阶段主要职能、任务工程部职责及原则苏南龙湖工程部2二、应对方案☆部门间流程的梳理固化?研发－工程－造价－物业－营销☆员工的内部培训和专题梳理、讲解?图纸审查（各专业错漏碰缺，空调洞口等细部）?员工专题准备（主动申报、部门安排）☆员工外出学习和交流?与徐州项目间的学习和交流（申请公司安排）苏南龙湖工程部3三、对工程部员工的要求?3.1工程职能素质模型?3.2工程师的能力标准?3.3工程师的肖像?3.4对工程师的工作要求?3.5几项强制管理动作苏南龙湖工程部43.1工程职能素质模型☆工程职能素质模型?甲方能力?工程师精神苏南龙湖工程部53.2工程师的能力标准☆工程师工程管理能力?项目实施程序理解能力?合同管理能力?计划管理能力?现场协调管理能力?团队（专业）协调能力?分供方管理能力工程管理能力苏南龙湖工程部63.2工程师的能力标准☆专业技术能力?总图管理能力?施工图管理能力?施工现场技术管理能力?对客户敏感点的管理能力?学习能力工程师专业技术能力苏南龙湖工程部73.3工程师的肖像☆行得正——有职业素养，受分供方尊敬☆腰杆直——有抗压性，坚韧踏实，爱岗敬业，注重执行力，使命必达☆肚子里有货——懂技术的管理者（熟悉四类规范，了解规范的背景），行业的专家（采购提请标准）☆眼光雪亮——能一眼发现场存在的问题，并能提供解决方案☆眼里不揉沙子——关注细节，追求完美（被批评多次）苏南龙湖工程部83.3工程师的肖像☆勤勉好学——对自己的发展负责，关注新产品新技术，基于持续个人学习和提高上升到团队学习，有组织记忆☆注重依据——不盲目做事，不违规做事☆不找借口——不为失败和管理不到位找借口（如“我跟施工单位××讲了的”），而是着眼于如何落实和改进☆谦逊低调——有人格魅力，尊重同路人，愿意向其学习，而非自我感觉良好，高人一等（不是因为甲方而受人尊敬，而是因为能力）苏南龙湖工程部93.4对工程师的工作要求团队作战☆强调工作责任心☆补位，不越位☆少谈界面（不允许画地为牢），多谈工作推动苏南龙湖工程部103.4对工程师的工作要求重视学习和提高☆重视依据、重视规范、重视图说☆重视专业能力的提高☆对自己的未来及发展负责，重视个人能力的不断提升（学习型员工→学习型组织）苏南龙湖工程部113.4对工程师的工作要求三个明白☆自己明白――专业理解能力↓☆讲得明白――语言沟通能力↓☆写得明白――文字表达能力苏南龙湖工程部123.4对工程师的工作要求三个好习惯☆记录工作、清理工作的好习惯（施工日志）☆与分供方书面往来的好习惯（发单）☆专业间互相通气的好习惯苏南龙湖工程部133.4对工程师的工作要求三个阶段（成长要求）☆开工前（初步了解该分部工程，并有初步管理思路）☆进行中（熟悉该分部工程，明晰管理思路）☆完工后（除技术上精通外，理出管理办法及管控重点）苏南龙湖工程部143.5工程部的几项强制管理动作☆管理交底（标前交底、总包进场后的管理交底、监理交底、重点分部分项管理交底，参与造价的合同交底、材料供应交底）☆标杆管理（工程管理标杆、户均报事率、各分部分项工程标杆）（中海、龙湖、仁恒、美国帕尔迪）☆样板带路（样板带路规划、停止点规划）☆工序梳理（工序的先后顺序梳理，管理重点和难点）☆讲图制度（施工单位向监理讲图、监理向甲方讲图、甲方各专业间内部讲图）☆管理工具№（项目部现场挂总平面图、综合管网图、进度管理图、到现场带图纸、带数码相机、带基本工具）☆总结（样板区总结、分部分项工程管理总结、项目后评估）苏南龙湖工程部15四、具体行动方案针对目前的现状，在公司总体三级计划管理体系、动态计划调整、三级质量管理、安全文明施工管理、合同管理（包括内业管控）的管理背景上，提出以下工程部的行动方案(PDCA循环）?抓前控，良好的开始是成功的一半?重过程，严格管理出精品?查资源，知已知彼，百战不殆?抠细节，功能细节决定成败?重学习，台阶式固化成长提高?大团队，统一参建各方愿景苏南龙湖工程部16四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对设计的前控（工程部与设计部）?从方案阶段开始向研发部提供读图意见，将工程问题（竖向、总平面、户型、安装系统、相关优化等）前置解决；?清单计价下，图纸的质量至关重要，一定要做好招标图纸的审核，特别是关系到报价的细部大样，要提前向设计明确标准做法，避免报价后调整做法，留给施工单位索赔的机会；苏南龙湖工程部17四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对设计的前控?通过读图，解决设计上的错、漏、碰、缺及专业之间的冲突等问题，减少招标期间的疑问卷往返，缩短招标时间，减少将来施工返工的机率；?甲方工程师内部讲图等消化图纸问题；?通过样板楼的图纸固化和专业固化图前置梳理解决技术问题，特别是细部大样和安装专业，用以指导现场施工苏南龙湖工程部18四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对招标的前控?参与施工单位考察及交流，提供考察报告，提供合格的入围单位（施工单位不是管出来的，是选出来的）；?对总包单位考察关注范围深入至劳务层面，至少应了解到真正出资人的经济实力及与项目的关系、项目主要管理团队的能力（项目经理、技术负责人、造价人员、主要施工员）、管理人员工资水平、劳务班组的承包方式（不能大包，建议班组仅做劳务及包简单辅材）、项目资金的使用方式（避免挪用）、其它原有业主对项目团队的真实评价及多方摸底苏南龙湖工程部19四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对招标的前控（积极介入，深入了解招标文件）?参与施工单位招标和议标，准备标前交底，并单独交底（标前交底应包括公司介绍及项目概况、项目工程管理要求（工期、节点、质量、文明施工、配合、停止点、样板带路及点评、月度检查、技术管理要求等）、资金支付（时间、报表、方式、比例等）、违约金及合同处罚等、后期的发展计划，树立投标单位信心等），并对技术标进行议标和评标，提供评标报告；苏南龙湖工程部20四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对招标的前控?细核清单项中工作内容的描述：清单项的描述影响施工单位的报价，细微的描述差异将导致双方理解不一致，报价有偏差，引起后期的扯皮，同时注意总分包的描述要一致；?细核项目总分包界面、措施项目（如检验及测试费）、项目技术规范等，将项目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚?加强图纸的理解和熟悉有助于清单项的审核苏南龙湖工程部21四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对管理的前控?项目策划（标段划分、交通组织、水电接口、道路成型及维护、围墙、项目风险点分析、总分包界面划分及提供的条件、材料供应界面、土方调配场地等）；?通过考察、议标过程答疑，第三方了解等，基本了解拟中标单位的优缺点，并有如何扬长避短及应对的管理方案，对症下药；苏南龙湖工程部22四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对管理的前控?施工单位的管理策划汇报（如何实现市级文明工地和优质结构、质量标杆和安全文明施工标杆、重要分部分项控制要点、农民工管理、土建和安装的配合、对分包的管理、应急预案、内部的资料管理等）是双方共同树立标杆，要细化到图文并茂，落实到可操作程度上，它是提高施工单位标准的利器；?做好施工单位进场后的甲方管理交底，明确甲方管理标准和管理要求；?抓好第一次样板点评和停止点检查苏南龙湖工程部23四、具体行动方案?抓前控，良好的开始是成功的一半?对技术的前控?以甲方技术负责人为龙头，将监理单位、施工单位技术管理体系串联下来，对重点技术问题、重点工序和重点部位进行专项研究和部署?甲方不同工程标段间的做法要统一，对外的技术出口只有一个?针对不同业态，总结经验，找共同点，重点突破新工序苏南龙湖工程部24四、具体行动方案?重过程，严格管理出精品?工程师指令解决管理正规性和严谨性问题?在日常工作中，工程师根据工作需要拟定工程师指令，项目经理审核后下发。工程师指令内容主要包含以下几个方面：a、下发研发部送达的施工图给施工单位、监理单位、造价顾问单位；b、下发完善手续的设计变更（洽商）给施工单位、监理单位、造价顾问单位；c、对施工单位现场工作的指示或提醒；d、相应公司要求、作业标准或其它公司指令转发；e、其它特殊事项（局部工作界面的调整等）。苏南龙湖工程部25四、具体行动方案?重过程，严格管理出精品?工程师指令解决管理正规性和严谨性问题?下发工程师指令需注意的事项：a、指示内容描述清楚，特别是对工作内容、工作要求、工作界面、时间节点等，不能模糊引起歧义，对文字难以描述清楚的，则附图表示（比例正确）；b、注意工作范围的增减（特别是减少工作的指示）；c、指令要发送所有相关方，避免漏发，并编号准确，存档备查d、苏南龙湖工程部26四、具体行动方案?重过程，严格管理出精品?工程师指令解决管理正规性和严谨性问题?工程师指令的根本依据是合同，要求项目工程师要熟悉合同（参与招标过程中的议标，有助于快速了解合同），同时要谨慎下发工程师指令，避免成为施工单位索赔的依据；?以小组为单位对合同进行梳理，讨论（特别是对没有参加议标的工程师有益）苏南龙湖工程部27四、具体行动方案?重过程，严格管理出精品?工程变更的管理?变更是施工单位经济索赔的重要手段，施工单位会不平衡报价，工程变更会增加其额外获利的机会；?设计变更前做好费用估算，做好经济分析，细部的调整尽量少做（比如窗洞口、空调位、安装管线移位等）；?不要随意变更合同范围、工艺做法；?要求施工单位做投标时的单价分析和构成，有利