如何建立支持顺驰商业模式的如何建立支持顺驰商业模式的工程管理体系工程管理体系一、我们的商业模式要求工程管理做什么二、为什么工程管理要支持我们的商业模式三、怎么建立符合顺驰商业模式的工程管理体系一、我们的商业模式要求工程管理做什么1、我们的商业模式是什么2、商业模式对工程管理提出了什么要求11、我们的商业模式是什么、我们的商业模式是什么商业模式：缩短现金到现金的周期购买土地开工开盘售房进住应收款天数应付款天数现金到现金周期付款收到房款22、商业模式对工程管理提出了什么要、商业模式对工程管理提出了什么要求求2.1尽可能早的开工，提前做好工程准备2.2尽快达到工程项目开盘（可售部位）2.3尽早把项目最有价值的部位呈献2.4尽可能把首付工程款拖到开盘之后2.5尽可能分散垫资，使工程款后付2.6前两次工程款及关键工期、关键线路上工程款必须保证，否则以后将付出更大代价2.7要求我们必须有全程全员客户意识,以客户为导向,做足做细我们的产品,让客户尽快产生购买行为.二、为什么工程管理要支持我们二、为什么工程管理要支持我们的商业模式的商业模式1、使我们找到工程工作的方向2、使我们的操作有了依据3、这样做可以实现工程工作的价值4、可以使我们安排工作时知道轻重缓急5、使我们的资源价值最大化11、使我们的工程工作找到方向、使我们的工程工作找到方向蓝水假期为例子方向在于对项目的理解，对市场、客户的理解，对我们产品的系统、综合的理解。22、使我们的操作有了依据、使我们的操作有了依据?我们整个项目的操作思路、实施计划、操作原则的依据就是我们的商业模式，只有充分理解我们的商业模式，我们才知道我们操作的主线是什么，怎么操作我们的项目。33、这样做可以实现工程工作的价值、这样做可以实现工程工作的价值工程管理是纯技术的管理工作，技术只有同商务相结合才能发挥技术的最大价值，商务工作也只有充分利用技术才能使商业价值实现。工程的工作很辛苦，但如果不能很好的支持我们的商业模式，工程的价值也很难得以实现。44、可以使我们安排工作时知道轻重缓、可以使我们安排工作时知道轻重缓急急我们的商业模式让我们安排工作时知道先干什么，后干什么，哪些重要，哪些不重要，哪些是紧急的，哪些可以缓一下。我们工程上的关键线路是什么，关键线路上的关键点是什么，聚焦哪些关键点。55、使我们的资源价值最大化、使我们的资源价值最大化5.1我们资源有什么除了实体的人力、财力、物力之外还有时间，我们的经验、勇气、胆识、我们的智慧，我们的信心,我们的企业文化和行动纲领。5.2在有限资源约束条件下，充分利用我们易得的资源，使我们有限的资源价值最大化。5.3比如：开盘需要示范区时，时间是关键，这时除充分利用我们智慧安排操作思路外，资金使用应适当倾斜，在做决策时，工期应是第一位，成本其次。三、怎么建立符合顺驰商业模式的三、怎么建立符合顺驰商业模式的工程管理体系工程管理体系1、建立一个深刻理解公司商业模式的工程管理团队2、建立网络化的项目管理体系3、强调团队的思考与执行4、要进行有效的价值传递5、第一次就把事情做好6、全程全员客户意识7、工程的实施与组织8、速度决定一切，如何加快工程进度11、建立一个深刻理解公司商业模式、建立一个深刻理解公司商业模式的管理团队的管理团队1.1宣贯学习做到真正理解公司的商业模式1.2团队成员在思考问题，制定方案时一定要符合商业模式的要求。1.3团队的最终决策时一定要站在公司层面上考虑：是否是最优，是否符合商业模式的要求，学会算大帐。22、建立网络化的项目管理体系、建立网络化的项目管理体系项目工作分解结构一级二级三级项项目目组组织织结结构构工程项目具有不可分割的整体性、密切相关性、同步性，任何一项单位工程都不是一个人或一个专业能独立完成的，以这要求每个人都有高度的协作精神。22、建立网络化的项目管理体系、建立网络化的项目管理体系?这种网络化的结构体系实现了项目工作分解结构与项目组织结构的结合，将项目划分为相对独立的便于管理的单元，将这些业务单元与组织结构相联系，并将这些单元工作赋予相应的具体的部门和人完成，达到事事有人管，人人有事干，避免出现管理的灰色区域。这种管理体系具有一下特点：22、建立网络化的项目管理体系、建立网络化的项目管理体系2.1每个人既是做事者又是管理者。2.2增加了平层之间的交流、沟通，使沟通更直接更有效，提高了效率。2.3每个人都清楚自己干什么，别人干什么，怎么配合，怎么推动自己及别人的工作。2.4在这种系统的有机的网络化管理体系中能使每个人系统的思考问题，把问题想的更深更全。2.5这是一个动态变化的体系、开放的体系有利于员工相互学习，全面发展，有利于锻炼人、培养人。2.6使部门经理有更多的时间去考虑部门远景，有利于部门的团队建设、有利于部门长远发展。33、强调团队的思考与执行、强调团队的思考与执行任何一件事都不是一个部门能独立完成的，都需要部门间的协作与配合。如果要提高操作水平，在一个项目实施前，在领导团队的推动下，所有部门应对该项目进行深度理解，得出一个整体操作思路，也就是我们常说的《项目开发组织设计》，也叫《项目操作实施方案》。然后，再细化分解到部门的指标体系去执行。工程的操作思路，一定是各部门及公司领导团队共同思考的结果。我们必须站在体系的高度考虑问题，而不能仅站在部门层面上，我们在具体实施时也需要各部门的及时配合与协作。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递任何一项客户认可的产品的价值都不是一个人，一个部门能独立完成的，需要大家协同作战。在产品价值传递中，每个部门都要做好产品的保值增值，充分挖掘产品的价值，使每个环节产品价值最大化。每个人、每个部门在此基础上，还应进行有效的传递，防止出现失真、遗漏，使产品价值得不到发挥，只有每个部门、每个人把产品价值最终传到客户，让客户认可，我们的工作才能有价值，才能实现我们的目标。因此我们工程管理部门必须同各部门密切协作，主要体现以下几方面：44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递4.1主动与研发配合做好设计阶段的价值传递（1）要在设计阶段系统考虑整个项目在设计阶段我们所考虑的对象为规划总平面设计、建筑方案、施工图、综合管网设计、景观设计及室外附属工程设计。虽然归属不同的部门，我们必须系统的、综合的考虑整个项目而不能单独的考虑其中的任何一个方面。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递（2）在设计阶段就要考虑施工方案，保证产品品质项目的操作、开发、实施以及好的工艺实施必须在设计阶段就得解决。根据项目推广思路有些反正常工序，要提前出的形象部位，我们必须在设计阶段采取技术措施从建筑物、综合管网、景观系统、综合地考虑，采取最优的方案达到成本最低、质量最好。如果我们提前出样板环境，我们就可以把综合管网进行优化，在技术上采取措施达到做一块成一块，成一块保一块，这样项目总体成本最低，不至于造成资源浪费，给客户造成不好影响。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递（3）设计阶段是挖掘项目产品价值最大阶段工程项目成本70％～90％在设计阶段已经确定，工程实施阶段只能通过招投标、减少签证、集团采购降低有限的成本，设计阶段是成本控制的关键阶段，工程部必须积极参与此阶段。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递4.2充分理解整个项目的推广策划。项目的推广策化是销售部门根据市场需求情况做出的整个项目的营销思路，工程开发部门只有充分理解这个思路才能知道整个营销策划活动及其时间节点，才能安排相对应的工作，保证推广策化阶段的价值进行有效的传递。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递4.3做好本部门工作，使传递的价值增值保值。作好本部门的本职工作，做好成本控制，保证产品质量、使用功能，保证开盘、入住时间节点，做精做细产品，给客户提供价值最大化的产品。44、要进行有效的价值传递、要进行有效的价值传递4.4对销售进行充分的价值传递。给销售部门讲解产品的每一个细节，使其充分理解产品的优势及亮点；给销售部门讲解产品的操作工艺，使其对产品的品质充满信心，从而在销售过程中传递给客户，使客户对产品有信心。55、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好?我们的核心价值观和商业模式要求我们必须第一次就把事情做好，这也是工程项目不可反复性的特点所决定的，第一次就把事情做好，可以节省资源，降低成本，提高效率，缩短工期，鼓舞士气。因此在我们的项目操作中，不管任何事情我们都坚持第一次就把事情做好的这个原则，通过制定最佳方案，建立强有力的执行体系，来保证其实现。55、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好5.1、如何制定最佳方案5.2、如何建立强有力的执行体系55、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好5.1、如何制定最佳方案（1）要把做的事剖析透，从各个方面弄清弄明（2）要善于利用思维工具把事情想全、想深、想得远（3）充分利用我们的资源（4）制定行动的方案55、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好（1）要把做的事剖析透，从各个方面弄清弄明在什么时间，什么时候开始、结束，有效时间多长事情的内在什么地容是什么点，处在什么位置WHEN，什么层面WHATWHERE？？WHO有谁去做，谁去为什么要这样做WHY为什么要这样想监督，责任人是为什么不那样做HOW谁，像管人员是谁，什么样的关系如何去做好，如何保证，如何实施如何把事弄清弄明5W1H图55、第一次就把事情做好、第一次就把事情做好（2）要善于利用思维工具把事情想全、想深、想得远形式定义网络比喻达到目的是科学认识过程中形成的反映同概念类客观对象一般的本质属性的思网结维形式▲从缤纷复杂的表面现象抓住事物的本质及规律