受控文件世茂集团管理咨询诊断报告2012年6月顾问专业申明1.本诊断报告系XX项目组按专业工作程序和方法，在对世茂集团房地产开发有限公司（简称“世茂集团”）现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均不特别代表世茂集团内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字切不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。2.对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见，但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时世茂集团拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权。3.本报告的基础资料来源于世茂集团提供的相关文字材料和项目组对世茂集团的深度访谈、问卷调查。–XX假定世茂集团提供的所有文字材料均是真实可靠的；–XX对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据XX咨询经验进行客观分析后，从世茂集团管理咨询项目需要的角度予以取舍；–XX假定参与调研的世茂集团员工都真实地表达了他们的想法。2在整个咨询和诊断过程中，顾问将始终遵循以下三个原则顾问在分析和解决世茂集团问题过程中所提出的观点和主张，是经原则一：原则一：过咨询顾问独立分析和总结而得出的，并以第三方的视角提出相对科学独立第三方视角独立第三方视角的建议和方案，并不具体针对某人某事，将追求实现企业真正价值最大化原则及追求相对科学性原则来完成整项工作。顾问在本次诊断中一方面依据科学系统的分析工具来分析和思考世原则二：原则二：茂集团现实管理问题，另一方面，采用大量问卷调查和独立访谈等方式量化分析为依据量化分析为依据来量化统计和分析问题，以确保发现的问题有效和相对准确。原则三：原则三：由于世茂集团目前遇到的（以及可能将来遇到）的系列问题符合20/80的规则，因此顾问在解决问题过程中将着重解决影响世茂集团现20/80原则20/80原则在和未来的关键问题，以实现“世茂集团价值最大化”的服务目标。3项目主要分四个阶段进行：企业企业环境环境调研调研第一阶段：管理咨询诊断报告管理咨询诊断报告运营管理现状运营管理现状业务流程现状业务流程现状知识管理知识管理第二阶段：运营管理体系设运营管理体系设计计第三阶段：业务流程优化业务流程优化成本成本工程与采购工程与采购设计设计其他其他第四阶段：工程标准化体系工程标准化体系产品标准化体系规划产品标准化体系规划知识管理规划知识管理规划4目录a.前阶段工作回顾b.世茂集团运营体系现状c.世茂集团业务流程现状d.下阶段工作计划5世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动世茂集团房地产XX管理顾问人员说明人员说明执行董事姚栎女公司士以及人力资源积极参与访谈、安排公司参与前期访谈、参与领导副总监邵传祺女上下积极配合顾问工作项目董事谢志华重要讨论、控制项目士等领导总体方向和质量项目人力资源经理刘全程配合项目安排，提供协助长勇经理项目组所需的各项支持全程参与并负责控制项目经理许文峰项目进度和质量工作小组及其所配合热情地接受访谈，并尽全有参与访谈和调团队力配合和提供详尽的资料研的对象参与并负责具体业务邓宇明、周继分析、参与世茂集团顾问团队红、许崇伟、后台行政人员及其组织结构、人力资源提供项目组良好后勤保障尚姗姗、郑妍支持他工作人员和流程体系诊断分析6通过访谈、调研、问卷分析得出世茂集团管理诊断报告输入输入转转化化输输出出针对存在的问题高层访谈、方案设计的思访访中层访谈交交路、可行性分别谈谈流流与高层、中层、基层访谈一般员工进行一次或多次交流世茂集团调研组织项目内部研管理诊断调各各项管理项管理制制度度研研研讨讨讨8次报告问问世茂集团参与调查在职员为了收集到全面组组织织卷卷工，共计：85人的信息，向世茂全全体体分分不同级别的员工参与参与析析诊断有效回收85份发放了调查问卷同同类类房地产企业研究房地产企业研究7目录a.前阶段工作回顾b.世茂集团运营体系现状c.世茂集团业务流程现状d.下阶段工作计划8企业内部管理模型?目标与计划体系是战略实施的基本工具战略与规划方向性目标与计划体系因业务与职能战略素职能计划部门计划职能目标?组织与职能是公司运作的基本载组织与职能体系体，是否与公司的战略及资源相结匹配会决定公司整体运作的效率组织架构运作模式部门职能组织文构化性流程体系因?流程体系是公司运素作实现的方式，公司价值创造的机制项目产品设计工程/项营销客户决策策划管理目管理管理服务财务及成本管理运营?管理流程人力资源管理与支撑体性行政后勤法律事务管理因系素信息管理系统目标与责任机制绩效管理体系92007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心总部为总部为战略战略管控中管控中心心，具体业务，具体业务包括包括：：运用运用系系统统管控管控手段手段和方式，和方式，通通过对过对全全集团集团运营运营事事前前、事中、事、事中、事后的管控实现对集团后的管控实现对集团区域区域//项目项目末端环节末端环节的实时的实时监监控。控。战略战略管控管控区域区域为为运运作管控中作管控中心心，具体业务，具体业务包括包括：：对项目对项目KPIKPI达达成情况成情况进行进行全全程、程、全全方方位位的业务的业务监监控对所控对所辖辖项目项目运营运营管理进行过程管理进行过程监监控，对控，对日常日常工作进行业务指工作进行业务指导导；在；在授授权权范范围围内对项目进行内对项目进行费用审费用审批；对批；对授授权权范围范围内的项目内的项目重重大工作进行大工作进行决决策策；；合合理理整合整合及分及分配区域配区域内内共享共享资源资源等等；；运运作管控作管控项目公司是项目公司是执执行一行一线机构线机构，具体业务，具体业务包括包括：：项目公司项目公司负负责责严格执严格执行行各各项工作目项工作目标标及及计划计划，一，一线线管理项目的管理项目的进度、进度、品质品质及及成成本目本目标标控控制制、、安全等安全等。。10世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。?愿景与战略目标?业务与职能战略方向性因素结构性因素运营性因素?组织架构?业务流程?组织文化?信息管理?领导风格?人力资源11由以往的关注财务性指标为主的工作模式转变成为关注战略性指标时，集团组织文化导向需要做出改变目前，世茂在项目管理（土地开发、现金流、投资回报等）方面运作模式相对成熟，所以在运营下移时转变得比较顺利，但世茂集团总部各职能部财务性指标保证公司的短期盈门的定位开始模糊。利能力。战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的同时也形成了企业的…核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优势通过整合总部职能部门，实现世茂在，也形成了稳定的长期利润来源。职能战略（研发、成本、资源整合、客户关系、人力资源等）方面的实施能力，最终形成世茂核心竞争能力。12缺乏清晰的企业战略使职能战略失去方向企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。控制、调整战略组织结构职能战略人员?确定企业远景?根据实现战略所保障组织结构运行，制?任务分解到个人需职能进行机构定：?确定企业目标?根据任务目标要设置?设计研发战略；求进行人员配置?在内外部环境下，?根据职能实现界为实现目标确定竞?人力资源战略；?控制目标完成过定组织之间的关争策略程与结果系?客户关系管理战略；?财务战略13调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略您了解世茂集团现在的战略规划吗？（员工调查）百分比累积百分比10089.2998.81100.00806052.3836.904045.24209.527.141.190非常了解比较了解一般不太了解很不了解员工员工分类集团总部区域公司一线公司A/S级人员B/C级人员D/E级人员您了解非常了解3.8%6.3%11.5%您了解非常了解.0%7.5%11.1%世茂集比较了解34.6%46.9%53.8%世茂集比较了解50.0%37.7%61.1%团现在团现在一般53.8%31.3%26.9%一般33.3%47.2%11.1%的战略的战略规划吗不太了解7.7%15.6%3.8%规划吗不太了解16.7%7.5%11.1%？很不了解.0%.0%3.8%？很不了解.0%.0%5.6%合计100.0%100.0%100.0%合计100.0%100.0%100.0%14清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标公司愿景战略领域现状“十一五”目标某地产公司的发展战略??2010年实现销售发展原则：有效益扩张＋可持续发展?2007年实现销额127亿员，利?业态组合：Shoppingmall＋住宅＋酒投资收益售额53亿元，润3.99亿元，净店利润3.8亿元资产收益率超过?业态模式：城市运营商行业平均水平?发展区域：立足珠三角，拓展长三角，辐射闽三角，面向全中国?将某地关键成功要素（KSF)企业规模?开发面积达到?开发面积达到产公司100万平米；500万平米?差异化，灵活的业态组合塑造成?卓越的跨地域市场开拓能力全国一?规范高效的内部营运体系?稳步开拓长三?流的房?在长三角、东南良