项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第1页共13页重庆融华房地产有限公司项目成本管理制度（试行版）编制审核批准日期日期日期成本管理控制流程项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第2页共13页重庆融华房地产有限公司地区战略发展中心地区产控中心地区成本中心地区财务中心地区总部领导取得土地信息确定产品定位建议书项产品定位目可行项目财务部编制管总部专业联合评审性产品方案设计，提项目成本部编制，理费用、销售费用、论供规划指标、市政配区域成本中心审核财务费用测算，区证套设施情况表可成本测算域财务中心审核。（地区组织子公司工程部地区总裁决策总进行开发计划安排部）否是终结营销部设计部成本部财务部公司领导根据土地属性、市场客进行项目规划设计管理费用、销售费用、户分析等，提供产品建提供规划指标及部财务费用测算，增议书，进行项目定位品配置方案成本测算值税及利润测算组织各专业方案成本讨论、分析和优化外联部负责落实项目市政配套设施情况工程部制定工程的二级开发计划修正成本测算，满足公司最低利润率产地区总部各专业过程参与、指导、审核品定位阶部品确定会部品确定会部品确定会部品确定会段︹否子调整测算数据，编公制方案版《目标成本测算表》司︺子公司总经理决策地区总部领导决策确定实施方案，进是行扩初设计成本管理控制流程营销部设计部成本部财务部公司领导项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第3页共13页重庆融华房地产有限公司扩初设计扩初设提供扩初设计指标管理费用、销售费用、及部品配置财务费用测算，增计扩初目标成本测算值税及利润测算阶段工程部安排详细的︹工程三级计划组织各专业目标成子本讨论、确定公否司调整测算数据，制︺定扩初目标成本测子公司总经理决策算是施工图设计提供施工图设计指管理费用、销售费用、标及部品配置财务费用测算，增施责任目标成本测算值税及利润测算工图设组织各专业目标成计本讨论、确定否阶段调整测算数据，制定责任目标成本测子公司总经理决策︹算子是公制定《责任目标成本司测算书》︺地区总部成本初审子公司各专业会签子公司总经理审批地区总部审批、下发成本管理控制流程项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第4页共13页重庆融华房地产有限公司营销部设计部成本部财务部公司领导制定责任成本施工指导设计指导成本控制、采购指导三项费用控制阶和施工段︹子编制预算，配合完成各分项工程的采公购司︺成本监控、动态成本三项费用成本监控、管理、成本信息月报动态成本管理月动态成本反馈、实时预警责任成本季度评估工程结算项目利润结算竣项目后评估分析工结算阶总结分析，数据整理，更新数据库，段︹子公提供借鉴、参考经验教训、数据共享司︺为后续项目可研论证、方案论证、成本测算提供参考1.项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第5页共13页重庆融华房地产有限公司2.目的提高公司成本管理水平，规范公司成本管理流程，加强成本控制力度，降低经营风险，建立先进合理的目标成本管理体系。3.适用范围适用于公司的项目可行性研究、产品定位规划方案选优、目标成本制定、动态成本管理等成本管理工作。4.术语和定义4.1.目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现“以经济合理性的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。4.2.实施方案：是指对项目的产品定位已经确定，各项产品设置、各项功能配置都已明确，而且对各种部品设计要求也已明确后的规划设计方案。4.3.无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。5.职责4.1.营销专业5.1.1.子公司营销部4.1.1.1据地块属性，进行市场调研，提出产品建议，明确项目定位；4.1.1.2负责确定部品配置要求；4.1.1.3进行产品售价预测。5.1.2.地区总部产品控制中心4.1.2.1.对城市、地区的客户市场进行细分，为项目可行性论证、产品定位提供决策依据；4.1.2.2.负责了解拟建项目周边配套等情况，了解市场客户；4.1.2.3.负责拟建项目的产品售价预测；4.1.2.4.过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的客户分析和产品建议；4.1.2.5.参与确定部品配置要求；4.2.设计专业4.2.1子公司设计部项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第6页共13页重庆融华房地产有限公司4.2.1.1.负责项目产品定位的规划方案设计；4.2.1.2.负责项目规划设计、方案设计、扩初设计、施工图设计；4.2.1.3.提供项目产品定位、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料，主要是规划方案、设计指标及建造标准等；4.2.1.4.负责结构方案、基础方案、设备方案的选择；4.2.1.5.参与确定部品配置要求；4.2.2地区总部产品控制中心4.2.2.1.进行项目产品研究，建立标准化设计，以提高效率；4.2.2.2.负责拟建项目决策前的组织、协调工作；4.2.2.3.负责收集拟建项目的市政配套工程的完成情况；4.2.2.4.提供项目可行性论证阶段进行成本测算所需的资料，主要是规划方案、规划指标及建造标准等；4.2.2.5.过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的规划方案设计；4.2.2.6.参与确定部品配置要求；4.3.成本专业4.3.1.子公司成本部4.3.1.1．产品定位规划方案论证的成本测算、进行效益测算；4.3.1.2．参与确定部品配置要求；4.3.1.3．根据实施方案编制方案阶段目标成本测算；4.3.1.4．根据扩初设计编制扩初阶段目标成本测算；4.3.1.5．根据施工图设计编制责任目标成本测算和责任目标成本书；4.3.1.6．进行目标成本监控管理，进行月动态成本反馈和实时预警，并按季度进行责任成本考核；4.3.1.7．根据项目实际动态情况填写《成本管理信息月报》；4.3.1.8．开展各项成本方案优化；4.3.1.9．配合完成各分项工程的采购；4.3.1.10．完成项目的预结算管理工作；4.3.1.11．完成竣工后的项目成本后评估工作；4.3.1.12．数据整理分析，更新数据库；4.3.2.地区总部成本管理中心项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第7页共13页重庆融华房地产有限公司4.3.2.1.制定地区统一成本测算模型、产品核算对象及成本核算原则；4.3.2.2.完成公司新项目可行性论证的成本测算；4.3.2.3.过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的成本测算；4.3.2.4.审核施工图阶段责任目标成本测算和责任目标成本书；4.3.2.5.参与确定部品配置要求；4.3.2.6.对各子公司的目标成本及责任目标成本的执行进行动态监控管理；4.3.2.7.建立数据共享平台；4.4.财务专业4.4.1子公司财务部4.4.1.1负责各阶段（除新项目可行性论证阶段外）的管理费用、销售费用、财务费用进行测算及效益测算。4.4.1.2对项目的利润和增值税进行测算。4.4.1.3组织相关部门对项目增值税进行策划，使利润最大化。4.4.1.4对管理费用、销售费用、财务费用进行监控及动态控制管理。4.4.1.5完成项目利润结算。4.4.2地区总部财务管理中心4.4.2.1制定地区统一的项目效益测算模型、产品核算对象及成本核算原则；4.4.2.2负责新项目可行性论证阶段的管理费用、销售费用、财务费用进行测算及效益测算；4.4.2.3过程参与、指导、审核项目产品定位阶段的三项费用测算及效益测算；4.4.2.4审核实施方案的目标成本指导书；4.4.2.5对管理费用、销售费用、财务费用进行动态监控；4.4.2.6审核项目利润结算；4.5.子公司工程部4.5.1.负责编制项目可行性论证阶段的项目开发计划；4.5.2.负责编制项目产品定位阶段的项目开发二级计划；4.5.3.负责编制扩初设计阶段的详细项目开发三级计划；4.6.地区战略发展中心4.6.1.负责收集土地信息；4.6.2.负责组织子公司项目部对拟建项目进行开发计划安排；项目成本管理制度（试行编号：版）版号：第一版页码：第8页共13页重庆融华房地产有限公司4.7．子公司外联部4.7.1负责收集拟建项目的市政配套工程的完成情况。4.8.公司领导1.8..子公司总经理负责审核项目产品定位阶段、扩初设计阶段、施工图设计阶段的目标成本测算和责任目标成本。除扩初设计阶段目标成本测算外，报地区总部审批；2.8..子公司总经理与各部门签订部门责任目标成本书；3.8..地区总裁负责对新项目可行性论证进行决策；4.8..地区总部负责审批项目产品定位阶段、方案设计阶段、初设、施工图设计阶段的目标成本测算；5.目标成本管理原则5.1.市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。5.2.准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。5.3.事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。5.4.动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。5.5.可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：规划设计图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，须及时收集、整理、存档。6.工作程序6.1.项目前期论证阶段6.1.1.地区产品控制战略中心组织各专业人员对拟建项目进行实地考察，协调成本管理中心、财务管理中心完成项目前