房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计房地产企业岗位管理体系?组织设计?工作分析的方法和工具?岗位说明书的编制?岗位管理制度房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计组织设计的目的?组织设计是根据企业经营战略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构的过程。组织设计要达到以下目的：–反应企业战略－市场定位、客户价值及核心竞争能力。–注重经济效益－精简或外包低附加值的结构设施。–体现业务流程－流程的各环节由专业部门负责。–促进绩效－部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。–提高运作效率－扁平化，授权充分，减少责任重叠。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计组织设计考虑的问题－职能设计和细分?职能设计和细分?职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确?定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、组织形状岗位的过程。?权力分配?职能分割越细，工作的完成将越出色。?部门设置?职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精?定岗定编力就越大。?目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计职能设计和细分时需要考虑企业价值链定位行业价值链?根据企业战略，企业的价值链定位在哪里？供应转变流通消费（最终用?（供应商）（制造商）（经销商）户）企业价值链和运营作业链分析内容：?企业的主要活动是哪些?企业价值链?哪些活动是关键的?采购/采购?哪些关键活动提供企业研发制造营销销售服务物流最大的利益??根据企业价值链定位，哪些职能是企业的关键职能？哪运营作业链些职能可以弱化或者外包？?职能细分如何进行？材料预备功能转变组装成形品质保证包装房地产智库www.fdc01.com一级职能一级职能//示例示例二级职能二级职能//示例示例三级职能三级职能//示例示例岗位设置（职责归属）岗位设置（职责归属）部门设置部门设置战略管理战略管理??制订企业发展战略制订企业发展战略1.1.制订公司的总体战略规划、总体战略定位制订公司的总体战略规划、总体战略定位AAAA岗岗岗岗部门部门112.2.制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个制订公司业务战略规划，明确企业如何在一个BBBB岗岗岗岗部门部门11特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、特定行业或市场上发展和竞争（核心业务范围、经营区域范围、价值链环节）经营区域范围、价值链环节）3.3.制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各制订公司职能战略规划，明确在操作层面上各BBBB岗岗岗岗部门部门11职能如何工作和资源如何分配职能如何工作和资源如何分配4.4.设定各分公司的主营业务定位设定各分公司的主营业务定位AAAA岗岗岗岗部门部门115.5.审核公司发展战略及各分公司的业务战略审核公司发展战略及各分公司的业务战略AAAA岗岗岗岗部门部门11??战略执行过程监控战略执行过程监控??制订年度经营计划制订年度经营计划??年度经营计划执行过程监控年度经营计划执行过程监控企业组织体企业组织体??组织结构设计组织结构设计1.1.设定公司组织结构设计原则及目标设定公司组织结构设计原则及目标CC岗岗部门部门22系建设系建设2.2.组织公司总部组织结构设计优化工作组织公司总部组织结构设计优化工作CC岗岗部门部门223.3.推进组织结构变革实施推进组织结构变革实施CC岗岗部门部门22房地产企业岗位管理体系设计梳理三级管理职能是设计部门职能的基础和前提，将经疏理后的各项管理公司总部各部门组织绩效管理公司总部各部门组织绩效管理职能按关联关系组合成职能组，对应的，可以进行岗位设计及部门的设置????分公司组织绩效管理分公司组织绩效管理1.1.组织制定分公司组织绩效评价体系组织制定分公司组织绩效评价体系DD岗岗部门部门222.2.组织实施分公司组织绩效评价工作组织实施分公司组织绩效评价工作DD岗岗部门部门223.3.根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩根据分公司绩效评价情况，进行相应的奖惩AA岗岗部门部门11激励及改进调整激励及改进调整流程管理课件房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计组织设计考虑的问题－组织形状Typetitlehere?职能设计和细分?组织形状?Typetitlehere权力分配?Typetitlehere部门设置过去?Type现在titlehere定岗定编?组织形状是由组织的管理幅度和管理层次决定的。?组织形状目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数减少。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计管理幅度和管理层次?管理幅度定义：–1名领导者直接领导的下级人员的人数。?管理层次定义：–从企业最高一级管理组织到最低一级组织的各个组织等级。?管理幅度和管理层次是相互制约的，其中起主导作用的是管理幅度。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计管理幅度设计的制约因素?管理幅度不存在一个固定的数值，受许多制约因素影响。?管理幅度一般经验：3～15人–高层管理幅度约3～6人–中层管理幅度约5～9人–低层管理幅度约7～15人?美国管理学家戴尔统计过100家大型企业的管理层，其管理幅度范围为1～24人，中位数为8～9人；另一次在41家中型企业做调查，中位数为6～7人。?英国管理学家厄威克提出的普遍的管理幅度为5～6人。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计管理层次设计?管理层次设计的考虑因素：1.企业职能纵向结构：通过职能分析，全面考虑影响企业职能结构的各种因素，包括企业经营领域、产品结构、规模、生产技术特点等。规定纵向职能分工的不同层次，反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。2.管理层次设计必须有助于提高组织效率：现代化大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即能够使人们以最低限度的成本实现组织的目标，这样的企业在市场竞争中才能生存和发展。这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响，如果管理层次太少，致使主管人员领导的下属人数过多，超过有效管理幅度，那就必然降低组织效率。?管理层次设计一般可分为以下四个步骤进行：1.按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。2.按照有效管理幅度推算具体的管理层次。3.按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次。4.按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计组织设计考虑的问题－权力分配Typetitlehere?职能设计和细分Typetitlehere?组织形状Typetitlehere?权力分配Typetitlehere?部门设置?定岗定编?组织中的权力分配分纵向和横向两方面。?纵向的权力分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免情况层层汇报，指示层层下达的运作。?横向的权力分配指在不同部门间权力的平衡。例如：随着客户在购买过程中对价格、条款和服务影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权力分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计经济责任中心的概念（多用于财务统计口径）根据集权和分权的多少，企业的经济责任中心可以分为三类：成本责任中心利润责任中心投资责任中心对费用支出的使用效率负责。指同时考核成本和收入，并通指在考核成本、收入、利润的根据预算费用支出的客观性，过两者对比后的利润来评价组基础上，还要考核资金和资产成本责任中心又可以分为：织绩效。根据上下游（采购、使用效果的组织。销售）是否完全依赖于外部市1、标准成本中心：投入和产投资责任中心相比于利润中心，场，可以分为真实利润中心和出有严格的数量关系。例如：还拥有一定的资产配置权。模拟利润中心两种。定义制造车间投资责任中心多为拥有独立法利润中心相比于成本中心，拥2、费用中心：投入和产出有人资格的子公司。有更大的生产经营权力。一定主管性。例如：管理部门考核成本开支营业收益投资收益指标房地产智库www.fdc01.com房地产企业岗位管理体系设计管控体系建设的起点是根据企业运营特点和发展需要，选择适合的管控模式。根据集团总部对子分公司的管控深度和管理手段，常见的管控模式有战略管控运营管控战略控制战略设计财务管控定义?职能集中在总部(销?集团对经营管理进行详?集团设定总体战略方向并?集团审查财务状况并售，市场营销，分销细的监控和评估通过各业务部门之间的协分配资金和日常运作等)同效应创造价值I.集团的业务?业务专一或高度相关?基于战略相关性的业务组?较少的基于战略相关性，?业务多元化且无相关性组合，有协同效应合技能传递的业务组合?持续收购和出售业务?很少出售业务?较少出售业务?较少出售业务II.对成员单位的?总部制定计划和