基于战略的房地产运营管控基于战略的房地产运营管控北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2011年9月深圳房地产智库www.fdc01.com2多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系—内容房地产智库www.fdc01.com3顺驰一直采用高速扩张战略，2006年3月以前采用高度放权型的项目公司制，2005年底以后开始了大规模收权行动，2006年3月改为两级架构2006年9月顺驰被香港路劲基建收购从分权到集权???从集权到分权悖论：高度放权和集权的公司都有成功的案例：早期的华润与现在的绿城早期前采用授权扩张模式，战略型总部1996年后开始收缩，2000-2004年采用集权型专业总部2004年以后开始新的一轮扩张，逐步开始放权2005-2007年均好中加速2007年之高速扩张，大部分权利放到一线城市公司?????万科扩张收缩再扩张过程管理复制＋产品复制顺驰的扩张战略与管理失控过度授权与管理缺失从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控：集权与分权的悖论房地产智库www.fdc01.com4为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰？为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变？风险控制与有效激励的平衡？从组织模式看管控：为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象？房地产智库www.fdc01.com5从总部定位看管控：空心化与保姆化的尴尬为什么战略型总部容易空心化、而专业型总部容易保姆化？“”“”房地产智库www.fdc01.com6多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容管什么、管多深、如何管卓越企业管控思路分享如何搭建有效的管控体系—内容房地产智库www.fdc01.com7操作管理型通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作??????????战略管理型以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展?????????财务管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作????????分权集权一般管理手段发展目标总部与业务部门的关系一般业务应用方式通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种房地产智库www.fdc01.com8销售工程设计项目公司项目公司或项目部项目管理型开发设计工程销售开发?项目公司成为开发工作的全权负责主体?项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展?跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理?前期的客户定位非常准确?更强调项目产品对客户需求满足程度开发设计工程销售矩阵式管理型项目部项目部设计工程销售职能管理型开发?项目数量少，特定区域经营?客户定位专一，项目实施环境不确定性低?公司高层介入项目协调工作?项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营?客户较稳定，但不确定性较高的项目环境?公司有专业技能提升要求?项目部只负责施工现场管理部门?项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体?职能部门内部实现规模经济?对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升?对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意?对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积?员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训类型职责分工优点缺点实施条件而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型房地产智库www.fdc01.com9分部项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者项目公司：项目各个环节的实施者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心定位总部业务的操作者总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目财务指标的管理者专业型的管理者、支持者战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心职能制矩阵制事业部制总部＋项目公司集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式房地产智库www.fdc01.com10行政人事部财务部报建部营销部总经理项目部工程管理部材料设备部企划部职能制模式示例房地产智库www.fdc01.com11销售广告营销主管策划造价项目经理材料工程主管工地代表设计财务客服部销售部副总经理策划部业务决策委员会成本部采购部副总经理工程部总经理设计部副总经理研发部财务部图示：代表公司必须直接管理职能部门有专人参与代表公司必须进行管理、服务和指导代表公司必须服务“,”“”“”行政部项目公司项目公司项目公司ABC矩阵制模式示例房地产智库www.fdc01.com12办公室财务部公司总部人力资源部XXX项目公司YYYY项目公司ZZZZ项目公司总部+项目公司模式示例房地产智库www.fdc01.com13董事会办公室职工委员会物业公司物业管理部人力资源部人力资源部客户服务中心总经理办公室集团办公室法律室审计法务部财务管理部资金管理部成本管理部财务管理部销售经营部市场营销部总经理董事会项目经理部工程管理部采购管理部说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理工程部规划设计部设计部企划部项目发展部集团区域项目项目AB集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例房地产智库www.fdc01.com14预算部定制服务产品研究中心财务部土地经营投资策划中心万通实业商用物业计划经营中心战略金融部…住宅建设项目C人力资源部项目B项目A四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以新新家园为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以万通中心为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式?????“”“”事业部模式示例房地产智库www.fdc01.com15行政人事部财务部报建部营销部总经理项目部工程管理部材料设备部公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；项目经理弱职能，隶属于工程管理部；总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高???企划部直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积房地产智库www.fdc01.com16职能部门职能部门职能部门职能部门总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门……项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司……关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、龙湖地产、复地的区域（城市）公司、南京银城、阳光等，尤其是本地同城多项目公司100房地产智库www.fdc01.com17驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。????挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾职能部门职能部门职能部门职能部门总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门……项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司……关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程矩阵制运作机制如何平衡项目经理和职能经理之间的职权-----房地产智库www.fdc01.com18挑战：过度授权下的能力风险和道德风险大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。未来发展方向项目管理模式项目主导型项目管理模式总部的经营部负责项目前期的策划工作，当项目决策后公司任命项目经理组建项目公司，项目经理作为项目与公司之间的接口，全权负责项目管理工作实施条件项目决策期公司必须全面把握客户的需求和为产品的特性对项目经理的要求很高，既要能够把握客户需求又要能够领导项目公司实现产品的要求实施风险虽然这种项目管理模式，能够适应不断变化的环境，及时决策，但项目执行的风险很高，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败?????各副总总部职能部门总部职能部门总经理总经理各副总市场部工程管理部技术部市场部开发部开发部技术部项目经理项目公司项目经理项目公司工程管理部项目公司型组织结构示意图项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目经理权力较大，优点是权责清晰，但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可