柏庄置业项目运营管理内训成果分析报告报告人：柏庄置业明源项目组时间：2012-08-101说明n本【报告】旨在分析问题，不针对任何部门和个人。n本【报告】所涉及内容为柏庄置业项目管理现状分析及相关优化建议的初步设想，其主要为明源通过管理层访谈、内训问卷调查、公司管理资料分析所获取的信息。值得注意的是，每个部门、人员由于所处位置不同，看问题的角度可能会有所差异，结论也必有所不同。我们所得出的初步判断，乃是基于我们的经验和对企业整体的认知。n所有的初步建议是望能给柏庄置业后续工作的带来分析及借鉴作用。在后续工作过程中，建议柏庄置业不断修正这些思路，最终形成切实可行、更为具体的解决方案，以提升柏庄置业的核心运营能力。n本【报告】所有建议并非最终的结论。目录一一柏庄置业项目运营管理的管理诉求柏庄置业项目运营管理的管理诉求二内训成果分析报告三柏庄置业项目运营管理提升建议柏庄置业启动项目运营管理的背景话的讲目标发展战略领导置业柏庄摘自柏庄置业启动项目运营管理的管项目运营管理是柏庄置业发理诉求展战目标的“仪表盘“加速资产周转率需求多项目运作需求规范化/标准化管理需求?房地产企业的净资产回报率?多项目同时运作，需要有效?房地产项目开发中的并行、，主要取决于销售利润率、的项目计划体系为主要监控专业配合、内外接口多等特资产周转率和财务杠杆，而手段支持点，需要项目计划来实现有资产周转率主要取决于项目效的组织和协同?项目计划管理体系是房地产开发进度（项目计划有效管企业整合、调动、高效利用?随着规模的扩大，高层决策控）资源的保证、协调和监控，主要通过项?好的项目计划管理和执行是目计划管理实现保证较高资产周转率的主要?从人盯人的个人行为，向基手段于计划的目标管理转变柏庄置业迫切需要高效运作的现实中常见的问题（柏庄问题项目计划管理体系汇总）?体现企业核心的战略要求和项?仅有关注进度，与资金计划、目运作思路财务预算衔接不紧密?协调各专业和各维度，实现项?各自为政，可执行性差，难以目绩效最优考核?准确反映项目实际运行情况?缺乏分级管理原则，操作复杂?过程预警功能，无效计划多?考核激励的主要依据?缺乏预警计划?……?过程监控和评估不严格?……柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求WHY——评估风险、项目整体规划（运营指导书）重点监控，保证公司整体的财务表现、现金流《项目运营指导书（全周期计划）》集《项目年度经营开发计划》WHAT——编制全周期、审批年度计划团《关键节点监控报告》HOW——主项计划主导、年度计划审批、过程计划督促WHY——保证完成对集团的承诺城《项目季度经营开发计划》重点监控，并解决项目部权限外的审批、调整市《项目月度经营开发计划》WHAT——编制年度计划、审批月度计划公《主项计划监控报告》司HOW——主项计划审核、年度计划主导、过程计划审批/监控WHY——保证完成对公司的承诺形成具体的作业计划，指导实际工作项《项目月度经营开发计划》目编制、调整《月度计划》WHAT——参与细化年度计划、编制月度/周计划编制、调整《专项计划》部HOW——年度计划参与、过程计划编制/动态调整”柏庄置业启动项目运营管理的管抓一级——主导控一理诉求级——审批看一级——知情/原因分析项目年度计划项目月度计划集（考核主项计编制（至各分期控制意见（确定审批项目主项计划）专项/月度团关键节点）关键节点）划计划、备案（审批专项计划，城审批专项计划组织编制主项计上报主项计划执行市参与（上报主项计划报告）月度计划备划）公案司项参与主项计划编动态调整专项计划参与制,细化到专项，滚动编制月度计目计划划部柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求抓一级控一级看一级柏庄置业启动项目运营管理的管集团关键节点计划理诉求项目主项计划集团领导关注项目经理负责集团统一定义项目全生命周期、覆盖各监控项目主项计划的里程专业口的工作计划碑事件各职能部门间的协同工作项目计划管理项目职能负责人关注主项计划的按专业口的进一现场工程师负责步细化工程类专项计划细化到单工程、配套、报建、设计、体楼栋营销等专项形象进度展示：“涂灰法”专项计划楼栋施工计划柏庄置业启动项目运营管理的管深一层的理解：l计划管理的背后是管理合理诉求同l项目计划管理的背后是管理项目的现金流即时生成“项目月度资金计划”10柏庄置业启动项目运营管理的管项目开发计划项目资金计划理诉求项目经营计划1开工项目经营目标地下结构完工23达预售条件（开盘）可售资源及推出时间封顶销售收入集中入住实质是：结转收入/成本以项目节点计划为项目成本核心进行项经营计划（财务指目运营的过程管控资金支出计划标）融资计划项目目标成本/动态成分期开发规划项目技术指标本项目基础信息柏庄置业启动项目运营管理的管项目经营开发计划包含三理诉求个核心要素:?经营类指标?销售类指标?现金类指标项目经营计划?财务类指标项目开发计划项目目项目资金计划标项目进度管理项目资金管理?关键节点经营性现金流?主项计划年度资金预算?专项计划月度资金计划柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求现金流管控经营计划管控项目利润管控柏庄置业启动项目运营管理的管理诉求目录一柏庄置业项目运营管理的管理诉求二二内训成果分析报告内训成果分析报告三柏庄置业项目运营管理提升建议内训成果分析报告本次内训对您最大的收益：ü计划运营的感念及框架结构19%ü计划运营的分级管控51%ü金科案例：部门月度计划和项目计划的承接36%ü龙湖案例：项目会议管理22%ü复选28%总结：计划运营的分级管控，对柏庄置业计划业务的实施带来了较大的启发！（参会人员受益度比例高达50%）内训成果分析报告还希望在近期深入参与同行业哪些方面的业务交流ü标杆企业的成本管控实践23%ü企业经营计划与全面预算管控62%ü标杆企业的采购管理实践14%ü补充问题1%营销体系管控，营销专项计划总结：?基于柏庄置业的发展战略目标及绩效的牵引，公司对运营与管理战略的承接有很好的意识，在同行中相对出色！?目前的难点在于公司对实施的思路仍在摸索中，缺乏一套成熟的管理方法及实践思路！内训成果分析报告计划运营管理方面所面临的困惑？意识类全员计划运营意识不高，执行效果慢缺乏指导，计划和落实有偏差为了计划而计执行，缺乏基于经营目标的计划分解及“压力传递”内训成果分析报告计划运营管理方面所面临的困惑？执行类执行难度大，扯皮现象多，权责不明计划调整频繁消弱了管控力度，计划赶不上变化缺乏前置性，协同难度大内训成果分析报告计划运营管理方面所面临的困惑？编制类计划编制难，衔接难计划编制体系、流程不够清晰内训成果分析报告计划运营管理方面所面临的困惑？权责类权责不明，推诿较多分级管控较弱，执行力待提升内训成果分析报告（根据高管实名制问卷，抽取部分高管）施总：?1、本次受益：计划运营的概念以及框架结构，直接适用于我的工作！?2、目前柏庄置业的管理战略提升重点：企业经营计划和全面预算管理，推动经营计划、现金流、动态利润的可控！?3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动和战略规划相关培训！?4、希望明源能给予帮助的：与公司进行深入交流，借助明源的行业经验协助柏庄置业进行经营计划与全面预算管理能力提升！内训内训成果分析成果分析报报告（）告（根据高管实名制问卷，抽取部分高管）钱总：?1、本次受益：计划运营的分级管控模式，直接适用于我的工作！?2、希望深入交流的：企业经营计划和全面预算管理！?3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动！?4、希望明源能给予帮助的：房地产行业运营管理解决方案及实施方法！内训内训成果分析成果分析报报告（）告（据高管实名制问卷，抽取部分高管）赵总：?1、本次受益：计划运营的分级管控模式及框架结构，直接适用于我的工作！?2、希望深入交流的：企业经营计划和全面预算管理！?3、希望以后能参加：走进标杆企业类的交流活动！?4、希望明源能给予帮助的：房地产行业运营管理解决方案及实施方法！目录一柏庄置业项目运营管理的管理诉求二内训成果分析报告三三柏庄置业项目运营管理提升建议柏庄置业项目运营管理提升建议柏庄项目运营管理提升建议柏庄项目运营管理提升建议柏庄项目运营管理提升建议诊断计划运营“目标+体系”会议规划及会议目标决策效率和质量企卡片工具业体系纵向、横向工作计划模板及分级运界面及质量计划PDCA营组织管业务协同与工作专项计划与部门理效率计划流程目标信息传递的质量多级计划反馈模型是核实及运营报什告么构建管理平台组织构建及人才报告的培养机制柏庄项目运营管理提升建议诊断计划运营“组织+职责”目标企多区域多项目全国稳定发展业关键点操作型运营监控型体系发·强有力的运营管理枢纽·管理工具标准化展·跨层级、跨专业协同·投资收益+进度监控组织所·项目管理（工程背景）·投资发展背景处流程·专职计划经理阶·强有力的管理团队段·审视计划的承接模型在·核实计划执行情况·专职计划经理哪·反馈计划达成风险·项目运营管理报告里·（施工）专项计划监控柏庄项目运营管理提升建议诊断计划运营“流程+模型”目标流明确规定时间、程责任人体系制前置且不可调整度组织是否专项计划“专流程具员”不管有“口头”效率模型可评估行报告性不要过多干预项目公司工作柏庄项目运营管理提升建议明确计划分段前段（集团）、后段（地区）划分考核版、执行版建立调整机制计划自上而下调整计划自下而上调整变惩罚为奖励运营奖实施细则每周例行地区公司操作指引每月例行非例行运营管理检查表运营管理检查表柏庄项目运营管理提升建议诊断项目运营—优化举措目标目标明确：“协同、效率”—体系完善，但是对企业非常—体系关注“阶段性成果管理”缺有相应组织（人员），失但是—组织多头“领导”，权责不太对有完善流程，等但是部分内容—流程执行