工程项目管理制度目录工程项目管理制度(总)一、工程项目管理组织架构总裁项目领导小组竣工验收组投资发展部决算组中介服务机构预算组设计评审组供财项使档应务目用案部部部部室门现场工作组注：1.虚线框标注的部门为公司非常设机构；2.设计评审组由土建、技术、工艺、设备、工程、财务、安全、质量、使用单位、市场、采购以及中介结构等相关专家组成；3.预算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；4.决算组：由工程人员、财务人员、技术人员、设备部人员、采购人员、中介服务机构等相关专家组成；5.竣工验收组：勘察、设计、监理、施工等单位人员及公司项目部、设备、使用单位人员、资料、财务、中介服务机构等专家；6.中介服务机构：是指公司聘请的四川华信会计事务所。12二、工程项目管理流程流程工作要点责任部门提出1.投资发展部根据公司发展规划提出项目建议；投资发展部项目建议2.公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展公司、分子公司主部提出项目建议；要领导；3.总裁审批。总裁1.市场调研；营销中心可行性研究2.项目评审；投资发展部3.编制可行性报告。1.立项申请；投资发展部审批立项2.根据审批权限，由总裁或董事会或股东会审批。总裁或董事会、股东会1.项目部从数据库中挑选3家以上候选单位；项目部，供应部选择勘察2.数据库中候选单位不足，由供应部负责推荐；财务部，法务部设计单位3.对候选单位进行资格初审、综合评审，项目领导小组确定项目领导小组最终的勘察和设计单位；总裁4.合同评审，评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。勘察设计1.征集工程项目需求；2.工程项目方案设计；项目部，设计方3.设计评审；4.设计方案审批；设计评审组5.设计成果备案；6.设计费用支付。项目领导小组预算编制1.熟悉工程资料；2.市场调研；项目部，供应部，3.编制预算；4.预算审批。预算组，总裁项目领导小组1.每项邀标范围从数据库中挑选3家以上候选单位；项目部，供应部选择施工2.数据库中候选单位不足，由供应部负责推荐；财务部，法务部监理单位3.对候选单位进行资格初审、综合评审，项目领导小组确定项目领导小组最终合作单位；总裁4.合同评审，评审通过后项目领导小组或总裁审批签署。NO现场1.施工单位按照施工图、工程进度计划施工；项目部工程变更工程实施管2.现场人员巡检，监督、控制工程实施情况；现场人员3.相关方提出工程变更申请时，监理、现场人员、项目部、供应部YES理中介服务机构审核；财务部4.项目部、设计、监理、施工方会商工程变更方案，项目中介服务机构确定领导小组或总裁审批。施工方，监理方竣工决算变更方案1.工程项目完工后，施工单位自行验收，并编制竣工报项目部告、竣工图；2.竣工清理；决算组3.筹建决算组，决算组编制竣工决算书；项目领导小组4.竣工决算审计；5.竣工决算审批。总裁竣工验收1.施工单位自行验收，验收合格后，申请竣工验收；项目部2.监理、项目部、中介机构审核是否具备验收条件；竣工验收组3.竣工验收组进行竣工验收；政府相关部门4.项目部向政府有关部门提出验收申请，相关部门进行工程款支付专项验收，验收通过后进行验收备案，并取得相关手续。1.每月结束后，项目部组织人员进行阶段性验收，达到项目部进度95%后，根据通过审核的进度结算情况支付；财务部2.工程合同款按照合同规定金额支付；项目领导小组工程交付3.竣工结算款按照扣除5%质保金后未支付金额支付。总裁31.竣工验收合格后，施工单位提供工程质量保修书；使用部门2.竣工结算款支付后，施工单位将工程交付使用部门；项目部3.项目部办理相关权属证明。4工程项目管理制度(总)第一章总则1.1为了加强公司工程项目的内部控制、规范工程项目管理行为、提高工程项目质量及资金使用效益，同时为满足公司经营管理的需要，结合公司的实际情况制定本制度。1.2工程项目分为：建筑工程、安装工程、维修工程、技术改造工程、零星工程等。1.3本制度适用于公司及分子公司的新建、扩建、改建、技术改造、维修、安装等工程项目。1.4管理制度的制定依据：国家和政府有关工程项目的法律法规、合同法、内部会计控制规范（工程项目）等。第二章相关部门职责2.1工程项目管理应遵循如下原则：（1）及时、实事求是、审批程序简单、有效；（2）实施监督与决策控制相结合；（3）不相容岗位相互分离、制约；（4）分工明确。2.2项目部是工程项目的主管部门，对工程项目从整体把握控制：（1）参与项目的可行性论证和评估；（2）受理零星工程项目申请；（3）选择合作单位，组织相关部门对合作合同进行评审；（4）工程项目报建；（5）组织工程项目设计评审；（6）组织编制预算；（7）组建工程项目现场管理机构；（8）监督工程质量、进度，审核工程变更；（9）组织工程项目的决算、验收；（10）审核工程结算，按照结算情况、合同请款；（11）工程项目资料的收集、整理、保管、归档；5（12）工程项目数据库的建设。2.4使用部门是工程项目的最终使用者，负责：（1）提出零星工程立项申请；（2）对工程项目提出要求；（3）参与合作单位、工程设计、合同的评审；（4）提出工程变更；（5）参与工程验收；（6）工程竣工验收合格后，接收工程。2.5供应部是工程项目相关材料、设备的提供者，负责（1）推荐合作单位，与项目部共同筹建、完善工程项目数据库；（2）参与合作单位、合作合同的评审；（3）根据项目部的要求，对工程项目提出需求；（4）参与工程项目预算前的市场调研；（5）采购工程项目所需的材料、设备等；（6）相关方提出物料价格变更时，供应部调查核实，给出意见；施工单位不在负责物料供应时，供应部按照要求采购工程物料。2.6财务部（1）参与工程项目的可研论证与评估；（2）合作单位报价的评审、合同评审；（3）参与工程项目的预算、决算；（4）审核工程款申请，安排付款计划，支付工程款。2.7档案室负责项目部归档资料的整理、保存及借阅管理。2.8项目领导小组确定合作单位、签署合作合同、审批签署设计工程方案，审批预算、决定工程是否发生变更、审批签署工程吧变更方案、变更预算、审批签署竣工决算，确定工程验收组成员、审批工程款申请。2.9总裁负责项目立项的审批、审批签署工程项目相关合同、审批签署工程预算、决算，审批签署工程变更方案，审核工程款付款申请。第三章工程项目管理3.1工程项目审批权限3.1.1审批人根据工程项目管理制度的规定，在授权范围内进行审批，不得6超越审批权限；3.1.2经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理工程项目业务；3.1.3项目立项审批权限总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资；投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准；投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。3.1.3合同审批权限单位：万元合同类型施工设计监理审图安检测量零星审批权限合同合同合同合同合同合同工程总裁≥10≥2≥3≥1≥0.5≥0.5≥5项目领导小组＜10＜2＜3＜1＜0.5＜0.5＜53.1.4预算审批权限（1）工程预算金额超过10万元的由总裁审批；（2）工程预算金额在10万元以下的由项目领导小组审批。3.1.5工程变更的审批权限（1）工程项目是否需要变更，由项目领导小组决定；（2）工程项目设计变更的根据设计合同审批权限进行审批；（3）工程材料价格变动的工程变更，价格增长超过10%的由总裁审批；低于10%的价格变动项目领导小组审批；（4）引发额外工程的工程变更，按照新设工程执行。（5）工程变更预算金额超过5%的重要变更由总裁审批；变动金额低于5%的项目领导小组审批。3.1.6竣工决算审批权限（1）决算金额在10万元以上的由总裁审批；低于10万元的由项目领导小组审批；（2）决算超预算10%以上的决算由总裁审批，其余由项目领导小组审批。3.1.7工程款支付审批权限（1）工程项目合同款及合同约定的预付款的支付由项目领导小组审批；（2）工程进度款、竣工结算款的支付由总裁审批；（3）零星工程超过5万元的款项支付由总裁审批。3.2项目立项73.2.1投资发展部根据公司发展规划提出项目建议，或公司及分子公司主要领导提出项目意愿，由投资发展部提出项目建议；3.2.2投资发展部向总裁汇报项目相关情况，并提交项目建议书，总裁决定项目是否实施；3.2.3投资发展部联系市场、工程、设备、技术工艺、物料、管理、财务、人力资源及中介服务机构等专家组成评审组，投资发展部及项目评审组制定市场调研计划，对拟立项项目进行市场调研；3.2.4项目评审组会议、电话等形式，对实施项目的政策、资源、投资、工艺设备、环保、安全、人力资源及经济指标等方面进行评审，决定项目是否可行、必要；3.2.5投资发展部及评审组根据市场调研及评审意见，编制可行性研究报告，对项目进行①市场研究分析，②技术分析，③财务经济分析等；3.2.6投资发展部提出立项申请，总裁审批投资额占合并报表净资产10%以下的项目投资，投资额占合并报表净资产10%-50%间的项目由董事会批准，投资额占合并报表净资产50%以上的项目须经股东大会审批通过。另外，零星工程的立项由使用部门提出，所在公司负责人决定是否实施，项目部负责后续工作的开展。3.3选择合作单位3.3.1项目部从数据库中挑选3家以上候选单位，.数据库中候选单位不足时，由供应部负责推荐；3.3.2供应部、项目部对挑选出来的候选单位进行调查，从资质、诚信度、历史业绩、品牌形象、社会口碑、技术能力、施工质量等方面对候选单位进行初审，淘汰不合适的单位；3.3.3候选单位根据工程项目的情况，报送工程价格、工期、质量保证等方面资料，项目部组织供应、财务、