房市金碟www.fdc01.com龙湖的信息化及项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖组织架构龙湖的信息化项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖组织架构龙湖的信息化项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com开发的项目重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城……成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖企业文化使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神经营管理原则：长期利益原则客户至上原则团队原则员工成长原则同路人原则精英原则科学决策原则改进创新原则简单直接原则先外后内原则中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖组织架构龙湖的信息化项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖组织架构集团总部地区公司中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖组织架构龙湖的信息化项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com信息化方针1、风险管理和内部控制控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。4、企业信息资源整合利用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com信息化战略规划中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com目前使用的主要信息系统企业门户及协同办公系统（蓝凌）成本管理系统（思源明源）项目计划管理系统（明源）CRM客户关系管理系统（创智明源）商业租赁管理系统（明源）HR人力资源系统（明基逐鹿）财务管理系统（用友NC）中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com用户体验上各系统集成一体通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统单点登录集成。通过门户系统的标准的待办、新闻接口集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展现。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖的企业门户直接链接直接链接《KOA知识管理系统》明源各业务系统中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖地产简介龙湖组织架构龙湖的信息化项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖PMO体系集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位管理部门(机构)职能?制度制定?知识管理和资源共享?集团运营中心集团关键节点管控?一级进度计划管控?阶段性成果管控?项目预案的审核与控制?项目进度计划的审核与控制PMO地区公司?项目目标成本的审核与控制?项目质量与阶段性成果的审核与控制?项目投资收益监控与应对?负责项目计划的执行和反馈?负责上下游及平级的工作评价。项目项目团队中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖PMO体系：PMO定位、架构、主要运作形式区域公司总经理PMO最高负责人PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室(PMO主持人)?PMO定位：地区公司项目运营决策机构?PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人?PMO运作形式：PMO会议地区公司运营专员（PMO召集人)人力资源商运职能发展研发造价工程营销计财职能负责人负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人职能负责人（可视情况不参加）（可视情况参加）项目负责人逐步向强矩阵管理过渡项目计划运营专员(可由地区公司计划专员兼任)项目发展经理项目研发经理项目成本经理项目工程经理项目营销经理(项目职能负责人)(项目职能负责人)(项目职能负责人)(项目职能负责人)(项目职能负责人)中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点1集团关键节点计划其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)2项目一级计划允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计3项目二级计划划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不4项目三级计划定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责?编制人：负责组织计划的编制；?执行责任人：执行计划并对计划负责；?回顾人：定期回顾计划的执行情况；?复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；?调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；?审核人：对计划的编制及调整进行审核；?批准人：批准计划的执行和调整。计划执行调整编制人顾人复核人审核人批准人类别责任人申请人集团项目区域地区公司集团计划地区总经理集团财务部集团关键负责人总经理计划运营运营专员（针对定义的7集团计划运营专员总经理节点专员个关键节点）集团运营负责人项目项目部门项目负责人地区公司项目负责人地区公司计划运营地区一级负责人职能部门职能负计划运营（影响集团关专员总经理计划负责人责人专员键节点）PMO会议项目部门部门项目职能项目部门职能负责地区公司计划运营地区二级职能职能负责人负责人人（影响集团专员总经理计划负责人负责人关键节点）PMO会议项目个人个人项目职能部门职能——部门职能负责人——三级或小组或小组负责人负责人项目职能负责人计划中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖项目进度计划管理体系：——集团关键节点管理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人集团财务中9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人心计划管理主管10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴房市金碟www.fdc01.com龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划考核?公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数?项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数?公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量?项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量?部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量?个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工