北京钧涵基业企业管理顾问有限公司谢志华2008年4月上海房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会房地产多项目管控、流程与绩效管理实战专题研讨会------多项目多项目管控模式管控模式房地产智库www.fdc01.com2复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目北辰置地多项目管控模式和流程设计项目中华企业流程精细化项目中房集团流程优化项目上海上实城市发展投资有限公司异地项目管理模式/流程/中高层激励项目武汉宏宇集团工程管理和成本管理体系项目西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目南京银城地产流程管理体系项目上海悦达、广厦控股、大连亿达等30余项。培训客户二百余家。北京钧涵基业企业管理顾问有限公司总经理资深房地产管理咨询专家重庆大学房地产学院MBA班院外专家主要从事战略管理、组织与集团管控模式、流程管理、人力资源管理项目的咨询和培训，其专业水平及丰富的管理咨询经验获得客户的普遍赞赏，由他亲自主持咨询的项目均取得预期效果并获得客户的高度满意。对中国文化有深刻而独到的理解，对如何把西方管理理论有效应用在中国企业有丰富的经验。主持过的大型咨询项目包括：授课专家谢志华先生简介房地产智库www.fdc01.com3多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原则和内容内容房地产智库www.fdc01.com4举例从分权到集权顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部，上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合河南建业2006年下半年开始将原来的总部-大区-项目公司调整为两级结构从集权到分权为什么万科、复地开始放权的时候顺弛、上实却开始了集权？投资型总部和专业型总部的困惑？万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部区域项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权广州侨鑫集团于２００５年起放弃专业化职能制模式，采用项目公司制，原因是原有的方式效率太低了——集权与分权的悖论房地产智库www.fdc01.com5为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰？异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?精简机构能提高企业的运行效率吗？－－理想与现实的差距：某企业组织变革的尴尬责权利对等背后的利益博弈？组织模式的困惑房地产智库www.fdc01.com6为什么很多企业会在制度规范以后效率降低？为什么万科在几十个城市里的运作能保持系统的有序性、延续性和稳定性？为什么大部分企业的流程相似而绩效却各异？规范与效率的尴尬房地产智库www.fdc01.com7多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择组织管控模式的设计原则和内容内容房地产智库www.fdc01.com8操作管理型通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理业务经营行为的统一管理公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制营销/销售管理网络/技术开发管理新业务开发人力资源管理单一产业领域的运作zzzzzzzzzz战略管理型以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与战略控制人力资源管理相关产业领域的发展zzzzzzzzz财务管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资组合优化业务结构追求公司价值最大化财务控制人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作zzzzzzzz分权集权一般管理手段发展目标总部与业务部门的关系一般业务应用方式通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种房地产智库www.fdc01.com9销售工程设计项目公司项目公司或项目部项目管理型开发设计工程销售开发?项目公司成为开发工作的全权负责主体?项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展?跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理?前期的客户定位非常准确?更强调项目产品对客户需求满足程度开发设计工程销售矩阵式管理型项目部项目部设计工程销售职能管理型开发?项目数量少，特定区域经营?客户定位专一，项目实施环境不确定性低?公司高层介入项目协调工作?项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营?客户较稳定，但不确定性较高的项目环境?公司有专业技能提升要求?项目部只负责施工现场管理部门?项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体?职能部门内部实现规模经济?对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升?对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意?对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积?员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训类型职责分工优点缺点实施条件而组织架构通常会分为三种类型房地产智库www.fdc01.com10分部项目部：建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）项目公司（项目团队）：项目各个环节的实施者项目公司：项目各个环节的实施者区域公司（区域总部）：利润中心，项目方案的设计者，具体决策的执行者事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务单元和利润中心定位总部业务的操作者总部从项目的直接操作者向管理者转变，经营管理的重心围绕一线展开项目财务指标的管理者专业型的管理者、支持者战略导向型：资源整合平台，服务支持和协调监控中心职能制矩阵制事业部制总部＋项目公司集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式房地产智库www.fdc01.com11行政人事部财务部报建部营销部总经理项目部工程管理部材料设备部企划部职能制模式示例房地产智库www.fdc01.com12销售广告营销主管策划造价项目经理材料工程主管工地代表设计财务客服部销售部副总经理策划部业务决策委员会成本部采购部副总经理工程部总经理设计部副总经理研发部财务部图示：代表公司必须直接管理职能部门有专人参与代表公司必须进行管理、服务和指导代表公司必须服务“,”“”“”行政部项目公司项目公司项目公司ABC矩阵制模式示例房地产智库www.fdc01.com13办公室财务部公司总部人力资源部XXX项目公司YYYY项目公司ZZZZ项目公司总部+项目公司模式示例房地产智库www.fdc01.com14董事会办公室职工委员会物业公司物业管理部人力资源部人力资源部客户服务中心总经理办公室集团办公室法律室审计法务部财务管理部资金管理部成本管理部财务管理部销售经营部市场营销部总经理董事会项目经理部工程管理部采购管理部说明：表示总部直线管理表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理表示子公司对下属职能部门的直线管理工程部规划设计部设计部企划部项目发展部集团区域项目项目AB集团总部＋区域公司（区域总部）＋项目公司（项目团队）模式示例房地产智库www.fdc01.com15预算部定制服务产品研究中心财务部土地经营投资策划中心万通实业商用物业计划经营中心战略金融部…住宅建设项目C人力资源部项目B项目A四大事业部将业务体系与组织结构进行优化重整，分成四大事业部住宅建设业务以北京区域为主，专注于以新新家园为核心产品的高档住宅物业的开发商用物业业务专注于以万通中心为核心产品的商用物业的开发和经营定制服务业务提供从寻找土地到设计、施工、财务安排直至交付使用等一系列量身定制式服务土地经营事业部专注于土地经营业务，变过去传统的存货式的消极储备土地的方式为经营性的积极储备方式?????“”“”事业部模式示例房地产智库www.fdc01.com16行政人事部财务部报建部营销部总经理项目部工程管理部材料设备部?公司总部职能部门较多，强调总部各部门的专业性及对下属项目的协调管理；?项目经理弱职能，隶属于工程管理部；?总部有多个副总经理和总经理助理，工作协调成本高企划部直线职能制的模式中，项目经理弱职能，隶属于工程管理部门，高层副总充当项目协调者，管理层级清晰，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现高层协调多，形成决策堆积房地产智库www.fdc01.com17职能部门职能部门职能部门职能部门总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门……项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司……关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程多项目的地产公司多采用矩阵制结构，如万科、复地的区域公司、南京银城、武汉宏宇、上实城发等房地产智库www.fdc01.com18驱动模式：公司以项目计划为前驱动而不是总部职能部门任务驱动的模式运作，专业能力：在矩阵式管理模式下，我们将强化项目总经理的职能，在强调项目完整独立运作的同时，强化总部专业的整合能力责任：在矩阵制的管理模式下，项目总经理（或实际履行项目总经理职权的执行总经理）负责对项目总体进度、质量、安全以及建安成本的管理，权利：各职能部门通过项目计划接受项目负责人的横向指挥，项目公司对职能部门拥有部分考核权。????挑战：专业能力建设和效率之间的矛盾职能部门职能部门职能部门职能部门总部总部职能部门职能部门职能部门职能部门……项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司……关键是明确合理的规定总部职能部门和项目公司的职权和流程