案例总结表案例名称：四季花城交通事件案例内容关键词：花城、中南、专车、巴士、承诺案例内容概要：2001年8月21日，部分花城业主聚集莲花二村，拦截中南公司穿梭巴士，在各方协调下得以疏散。回到花城后，部分业主与中南职员发生冲突，引发近百名业主聚集花城广场表达不满情绪。经万科公司、中南公司与花城业委会夜以继日紧急磋商，共同探讨解决方案，几经努力，该事件于8月25日顺利解决。撰写部门：深圳地撰写人：审核人：完成时间：产金肇弘杨津湘、刘荣先、徐2002年9月19日客户服务中心洪舸案例描述99年9月花城一期开盘，销售资料中承诺有住户专车。2000年1月一期业主入伙后，4部专车开始运行。虽产生一些投诉，通过不断改进，服务品质不断得到提升。2001年4月中南公司批量投入大巴并开始接管万科专车，把花城专线定位成创立中南品牌的样板线路。2001年8月17日在万科公司多方协调下，中南公司通过座谈会、现场咨询等方式就服务安排与品质问题先后与业主代表进行了多次沟通，并于8月4日、8月15日与业主达成共识。在市运输局等政府部门的大力配合下，中南巴士于8月17日正式投入运营，从此，投诉时有发生。2001年8月21日6:00PM：数十名业主在莲花二村集体拦截中南巴士6辆。6:45PM：在万科、中南和交警的协调下，业主疏散。继后：在四季花城门口发生中南职员与花城业主恶性打架事件，万科保安处理失当。随后，近百名业主聚集花城广场表达不满情绪，中南事件由此拉开帷幕。原因分析1、吸取了“收费”和“专业化”教训，其他教训没有吸取。“专车”承诺概念模糊粗放，没有充分表达公司意志，造成误导，即3年运行期与公交开通前运行、收费等附加条件没有在售楼资料和广告中明确。2、售楼资料和广告审核把关不严密、修改不及时；以我为主，为卖楼而卖楼，没有重视业主的“专车”权益和“专车”社会化后的业主感受。3、投诉信息的敏感度差。尽管投诉时多时少，仍然把连续的热点投诉当成普通投诉对待，更没有意识到事件的严重性。4、除网上信息外的现场信息传递层级多，造成了信息扭曲变味；5、没有对离散而杂乱的投诉信息进行集中整理和分析，更没有发出“警报”。6、对点滴投诉问题处理不及时、不到位，也缺少说服力，导致“积怨深深”。7、深圳公司对投诉信息重视不够，缺少与业主或业委会的沟通交流。8、盲目信任中南及其“创品牌”、“样板线路”的美好愿望，对其深层次的现场调度、司乘人员和管理人员、运作管理、服务品质、经营成本、快速扩张等了解掌握不够，更没有意识到后果。9、对发现的服务品质问题对中南的要求不细致，监控落实不到位。10、沟通协调停留在对方总经理层面，没有督促对方把具体细致的改进意见落实到基层的每一个工作人员。11、业主的“专车”概念与中南的“公交”概念发生冲突，中南巴士运行中又违背“共识”擅自更改运行时间和停靠站点，个别司乘人员与乘客间互相冷嘲热讽或打骂，导致服务品质落差与失望，我们却知之甚少且滞后。解决过程8月21日7:00PM：万科、中南双方协调，磋商具体解决方案；10:00PM：万科、中南与业委会主要成员举行三方会议，主要探讨运营问题的具体解决方案；次日凌晨3:00达成初步改进方案。8月22日8:00PM：约300名业主与万科、中南领导集中对话，场面混乱万科、中南再次协调致次日凌晨2:00，细化后的10条改进措施草拟完毕。8月23日集团领导直接指导工作并与中南沟通协调；当晚业委会组织选出了10名代表（含业委会成员5名）参加24日三方会议。8月24日8:00PM：10名业主代表与万科、中南领导举行小型会议；9:00PM：达成共识并宣布、张贴《改善四季花城巴士服务品质的十项措施》。8月25日起万科公司成立专项工作小组与中南协同落实改进措施，事件得以顺利解决。9月6日起实施无人售票，投诉量减少，交通运行恢复正常。经验、教训1、分期规模开发项目由于时间长和前期市场定位、配套设施定位与布局的局限，开发过程中往往变化较大。2、但开盘时为了营销的需要，一般会按照“即定方案”广而告之，大量散发售楼与宣传资料，一旦对初始方案及其细节进行了调整，或美好设想得不到政府批准，很容易“授人以柄”。3、如果售楼与宣传资料、广告等没有同步修改，问题将会更加严重。其后果是：万科的“守法”和“诚信”受到质疑，甚至爆发第二个“花城事件”，4、因此，分期规模开发对发展商的专业质素要求非常高。5、社会的事情应由社会来完成，发展商无法承担起这个责任。预防措施1、建立投诉和经营管理的预警机制；2、坚守规范操作和诚信的原则；3、加强销售承诺的严谨性，做不到的不要说，说到就要做到；4、增强公司全员的危机公关意识和能力。改进措施1、强化“以客户为中心”的开发经营理念和重视业主权益的理念。2、发挥以客户为中心的经营导向作用，强化差异化服务的市场竞争优势。3、为客户提供售中和售后的“一站式”服务。4、转变笼而统之和不切实际的营销推广与承诺手法，下足“守法、诚信”的细致工夫。5、严格挑选施工、监理、配套、营销、服务等合作伙伴，转变粗放的合作伙伴管理手法，促使合作伙伴精致施工，细致监理，精致服务。6、强化政府关系，转变“大包大揽”社会责任的手法，依靠并促成政府提前介入项目社会配套。7、严格把住客户承诺、媒介宣传和政府协调关口，建立相关审批把关制度；发挥法律人士把关作用。8、加大设计、工程、销售、服务、管理和项目运作等信息传递与处理的扁平化力度。9、在客户服务中心开展设立业务经理，取消小部门建制试点，推进行政架构扁平化步伐，改善经营与管理效率。10、设立经营班子定期与各小区业委会直接沟通制度，特别加强分期开发项目业委会的沟通工作。11、设立“品质回访”制度，组织设计、工程、服务等专业职员对竣工交付楼盘进行回访；总结经验教训，感悟业主体验。12、完善危机管理，共享集团资源。