企业文化行为、管理指标标准及说明企业文化行为标准及说明每个维度基准分为15分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明；以下为实例说明标准；最终计算绩效分值时，需乘于权重，则职员为30%，管理人员为10%。一、高效要求：及时完成领导交办任务或计划内任务，善于时间管理，对工作划分轻重缓急，区别对待，合理安排工作步骤。清晰认识工作成果标准，分解各项关键要素，以保证顺利完成。加分表现：提前完成领导交办任务或计划内任务，以目标成果为导向，基于对工作过程的预测，善于灵活调整计划或对策，追求企业利益最大化。减分表现：延误领导交办任务或计划内任务，不善于时间管理，对工作不分轻重缓急，工作差错率高，需领导从旁督促。对工作成果标准没有清晰认识，导致目标无法达成。二、创新要求：支持改革，愿意接受新事物或新体系，为公司各项体系创新贡献意见。严格执行公司颁发新流程、新机制与新技术等。每个人每月需提出不少于1条关于完善公司管理制度或技术创新的合理化建议（必须含解决方案或方法推广）。加分表现：善于总结本岗位工作经验，改善现有作业方式或工艺工法，提高工作效率。每月所提的合理化建议被采纳，提升公司效益。引进行业内优秀企业的卓越机制与卓越技术并与公司实际情况结合，得以推广，提升公司效益。减分表现：不支持改革，不愿意接受新事物或新体系，不执行公司新流程、新机制与新技术，或执行不到位。每月不按规定提合理化建议。三、精致要求：精益求精，对工作不敷衍，强调细节，工作上追求周密完美，产品上追求精美工巧，工作成果不需多次返工。加分表现：工作成果周密完美，一次达标，受到嘉奖，或工作成果可作为从事同类工作的学习标杆或成果标准。减分表现：工作敷衍，多次出现差错，或因工作态度原因，造成多次返工，影响其他部门或个人工作正常开展。四、感恩要求：愿意付出，乐于为他人提供帮助，服从公司工作安排，为公司目标而妥协。提倡赞赏与鼓励，上司需经常有根据，可例证的鼓励下属，下属需有根据的感激上司。加分表现：为公司付出时，不计回报，得到公司嘉奖。为公司目标的实现，不计个人利益。减分表现：制造团队矛盾，对工作斤斤计较，不服从公司安排，在团队中传播负面、消极的信息。五、共赢要求：强调合作，以公司目标为导向，提倡跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作。善待合作伙伴，尊重合作伙伴。加分表现：跨部门，跨职能，跨地域无障碍合作后形成显著成果，得到公司嘉奖。引入与国内优秀同行企业的合作项目。引入优秀的战略合作伙伴，提高公司效益。减分表现：形成个人或部门壁垒，不配合，不支持其他部门正常合理的工作。为谋取私利，刁难合作伙伴。管理绩效模块指标说明对有下属的职员在管理能力方面的考核，目前重点从团队管理和辅导下属两个指标进行考评。每个指标维度的基准分为25分，维度满分为50分，没有达标或出现减分行为的相应给以减分，达到公司规定的理想要求的或有符合理想要求的行为给予加分。采取例证的方式，在评分使要求考核人对加减分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明。一、团队管理要求：形成学习型团体组织，成员有归属感，团队内部和睦融洽，互相积极配合，工作中强调团队的利益，有一定的合作精神，基本完成团队的目标和任务。加分表现：团队形成高度配合，互相信任的团队，互相间常有建设性意见提出，将团队利益至于个人利益之上。有大集体，大团队的意识和表现，能与其他团队紧密配合，良好的跨团队合作意识，以公司的总体利益为重，共同解决问题，成为公司中的模范单位。举行有益的集体活动增进员工之间的了解。减分表现：团队内矛盾较多，员工间关系紧张，工作配合不力，与其他部门团队之间合作困难，周边部门投诉多。二、团队辅导要求：关心下属的成长，经常沟通交流，有效控制过程，随时在工作中就下属的错误进行纠正，指导。加分表现：了解下属的性格，能力，有针对性的进行辅导和帮助，能确定长短期的改进目标。激励下属主动学习，帮助下属制定合适的职业发展规划，使下属有明确的目标和前进方向，制定详细可行的长期学习计划。解答下属工作中的疑惑，赢得下属的尊重和信赖。有效，冷静地对待部属的错误，进行恰当的指责和帮助。能引发部属自我的启发。减分表现：不关心下属的成长，提高。粗暴对待下属工作中的缺陷。不能有效辅导，督促下属的学习，改进。