文件编号:WDWY–MM61版本状态:A/06.1成本控制生效日期:2005/01/01万达物业WANDAPROPERTY1总则1.1物业分公司成本管理必须遵循目标成本、动态控制的原则，将成本目标纳入目标管理责任制，按照分层管理、权责结合、责任到人的原则，落实各部门的成本管理责任。定期进行成本动态统计分析，不断提高成本管理水平和有效降低各项成本费用。1.2为完整、准确地反映物业服务成本状况，各项目所在公司、物业分公司应遵循管理公司的规定要求，严格区分项目开发成本和物业服务成本。1.3为保证对实际发生成本的有效监督，物业分公司财务部必须对各项业务的成本预算和实际支出进行全程监控，并定期统计分析成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证公司总体成本控制在目标范围之内。2相关职责界定2.1物业分公司(筹建处)负责目标成本测算和资金预算计划的制订，并按批准的目标成本和资金计划执行。2.2项目所在公司负责审查确认所属物业分公司的目标成本测算结果及资金预算计划，并对执行结果进行备案审查。2.3管理公司物业管理部负责指导各物业分公司进行目标成本测算工作，并对项目所在公司批准的目标成本及其执行情况进行备案审查。3物业管理成本分类3.1按成本承担主体划分：物业管理日常服务成本和项目开发物业启动费（成本）。3.2按时间划分：项目分期开发的物业启动费用和会计年度物业成本、项目开发总物业管理成本。3.3按服务类别划分：清洁成本、绿化养护成本、安全保卫成本（含人员成本）等。3.4按单项划分法：人员成本、行政成本、公共能耗等。4物业管理成本控制要点4.1人员成本是物业管理成本的重要控制节点。必须首先从服务承诺、组织结构设计、139文件编号:WDWY–MM61版本状态:A/06.1成本控制生效日期:2005/01/01万达物业WANDAPROPERTY服务流程设计、人员到岗时间安排、薪酬体系设计等各个方面考虑控制成本。实现人员最大管理效益是各个项目公司的必然追求。4.2公共能耗成本是物业管理成本的重要开支，必须从产品设计阶段、设备采购阶段就开始控制，日常物业管理服务期间应该对公共能耗定期监测、分析并采取有效节能措施。4.3编制物业管理方案时要进行物业管理日常服务成本的测算，提出物业服务费和停车场服务费收取标准；4.4编制物业管理方案时要进行物业启动费（成本）的测算，物业启动费用是物业管理在项目开发经营期期间发展商投入地产物业管理工作的总费用。是以项目结算周期为时间节点。物业启动费应报管理公司经营管理委员会批准，并成为考核项目所在公司物业成本的关键指标，应进入开发项目经营管理责任书。项目所在公司应把其作为与物业分公司签订项目物业管理责任书的经济指标。4.5各个物业分公司应该提出每个会计年度的物业管理收支测算，并转化为年度物业管理责任书的经济指标。年度物业收支预测应分析各类成本的关系，并提出控制的关键点和方法。4.6物业分公司应定期(至少每季度)进行成本分析和控制工作，并形成书面报告。5物业管理日常服务成本测算5.1物业管理日常服务成本测算是指项目总体规划已经获得批准，对整体项目在正常管理服务状态下（全部入住、全面服务）物业管理成本的测算或概算。5.2物业管理日常服务成本测算先要明确物业服务费是包干制、还是酬金制，成本测算细目详细见《日常运作费用测算指引》，从而推导出物业服务费和停车场服务费的收取标准，并提出定价方案。6物业启动费用测算6.1物业启动费定义：指地产商或发展商在建设开发一个项目时，从物业管理开始前期服务一直到项目经营期结束所投入的所有与物业管理相关的费用和成本。物业启动费用分为整个项目的物业启动费用和分期开发各个经营期内的物业启动费用。140文件编号:WDWY–MM61版本状态:A/06.1成本控制生效日期:2005/01/01万达物业WANDAPROPERTY6.2物业启动费的主要构成6.2.1物业开办费用：指为项目物业管理采购的办公设施设备、各种工具、办公室装修、车辆等，包括入伙前物业公司（管理处）筹备发生的人员成本。不包括物业前期服务咨询费用。详细见《开办费用测算指引》6.2.2物业前期咨询服务费用：指物业管理公司为了地产营销、地产后勤、地产工程、地产其他工作提供的服务，如：保安、清洁、食堂、物业设计优化等服务。该服务可以认为是为地产的一个分包服务，项目所在公司和物业分公司应该通过合同约定有关服务事项、相关服务费用标准和服务时间。此项费用计入项目所在公司成本，物业分公司收入。6.2.2.1主要服务项目分类有：配合营销服务、地产后勤管理、设计优化、工程现场优化、商业招商、会所服务、代收租金服务等。6.2.2.2各个项目主要包括如下成本：人工费用、物料费用、其他费用、服务酬金。6.2.3项目经营期物业管理成本：指的是开发的项目第一期入伙到项目（分期）经营期结束，再到整个项目经营期结束期间的物业亏损情况，亏损分为两个阶段测算。经营期内物业服务费收支应该做到收支平衡，项目物业收支平衡时间最晚不超过项目入伙一年半。测算应充分考虑：收费率等因素对结果的影响。分期开发的应该分期测算。6.2.3.1物业管理公司下设置多个独立核算物业管理处的，经济测算应把物业分公司和管理处收支进行区分。6.2.3.2测算要充分考虑空置房管理费、房屋维修基金和项目所在公司应该交纳的其他费用。6.2.3.3会所的经营成本和收支情况应该单独测算列帐，收益和亏损都归于产权人。6.2.3.4有专业停车场的，停车场应该单独计算服务成本，测算停车位物业管理收费标准，收取停车位物业服务费。停车位租金收入归属产权人（发展商或其他业主），空置车位应交纳物业管理费。利用道路或其他公共区域停车的，租金收入应141文件编号:WDWY–MM61版本状态:A/06.1成本控制生效日期:2005/01/01万达物业WANDAPROPERTY归属全体业主，停车位物业服务费用作为物业管理费的补充。6.2.3.4在以上充分计算收入和支出的基础上，如果有亏损要说明亏损的原因，地产补贴亏损的应该明确补贴的形式和数额。7物业分公司会计年度成本控制流程7.1物业分公司财务部编制下年度收支预算计划，经总经理办公会议讨论通过，项目所在公司审核后，每年十二月十五日前报管理公司审批。审批后的年度收支预算方可作为物业分公司年度工作计划的组成部分。年度收支预算制订依据是年度工作计划。7.2经过批准后的年度支出预算作为物业管理目标总成本分解到各部门，并作为目标管理责任制的责任目标，落实到各有关责任人。7.3在年度支出预算总额范围内，各项支出可作适当调配。7.4物业分公司应严格控制计划外支出，成本支出不得超过计划所列范围。7.5物业分公司财务部必须参与和控制所有影响物业管理成本的业务活动，包括，但不限于：7.5.1业务分包（招标）；7.5.2材料设备采购；7.5.3合同签订；7.5.4合同付款等。7.6物业分公司财务部负责审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。每季度进行物业管理成本分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，及时采取控制成本的措施。编制季度《成本统计分析报告》，报项目所在公司审批。8成本控制的方法各物业分公司应通过以下方面的措施，加强成本控制工作。8.1实行定编定岗，控制工资总额，通过管理创新，改变服务模式，简化服务流程实现人力资源成本的最小化；142文件编号:WDWY–MM61版本状态:A/06.1成本控制生效日期:2005/01/01万达物业WANDAPROPERTY8.2建立合格供方体系；8.3严格执行招投标相关规定；8.4严格执行合同审批的制度8.5严格执行采购制度8.6建立超支预警系统；8.7采用新技术、新材料、新科学，提高能源利用率，减少能源消耗。例如：采用节能开关、采用新型制冷剂，提高制冷效率、采用太阳能节能草坪灯等。8.8及时了解当地政府对涉及物业管理的有关收费政策，用足用活各项政策资源，努力寻求降低成本的途径。成本动态措施9成本超支处理及调整9.1物业分公司总经理、财务部负责监督资金预算的执行，严格控制各项费用支出，所有超出规定额度的预算外支出均必须报关项目所在公司审批，并在季度的成本统计分析报告中逐项列明。9.2当发现或预计实际支出超出目标成本，或因其它客观因素需要调整目标成本时，物业分公司财务部负责提出《物业成本超支报警表》、《目标成本调整审批表》，送经本公司总经理签署后，按下述规定逐级呈报备案或审批。9.2.1突破物业启动费成本按照《地产经营管理制度》的有关成本超支规定处理。9.2.2需突破年度目标成本时，报项目所在公司经营管理委员会审核、管理公司批准。8相关文件与记录8.1WDWY-WI-MM6101开办费用测算指引8.2WDWY-WI-MM6102日常运作费用测算指引8.3WDWY-WI-MM6103工程常用工具与备品清单8.4WDWY-FR-MM6101成本超支报警表8.5WDWY-FR-MM6102物业目标成本调整审批表143